Migliora l'efficienza e la qualità dei processi produttivi della tua azienda grazie a questo Master in Lean Manufacturing"

¿Perché studiare in TECH?

TECH è la più grande business school del mondo che opera al 100% in modalità online. Si tratta di una Business School d'élite, con un modello dotato dei più alti standard accademici. Un centro internazionale ad alto rendimento per la preparazione intensiva di competenze manageriali.   

TECH è un’università all'avanguardia della tecnologia, che agglomera tutte le risorse a sua disposizione con l’obiettivo di aiutare lo studente a raggiungere il successo aziendale”

In TECH Global University

Innovazione

L'Università offre un modello di apprendimento online che combina le ultime tecnologie educative con il massimo rigore pedagogico. Un metodo unico con il più alto riconoscimento internazionale che fornirà allo studente le chiavi per inserirsi in un mondo in costante cambiamento, in cui l'innovazione è concepita come la scommessa essenziale di ogni imprenditore.

“Caso di Successo Microsoft Europa” per aver incorporato l'innovativo sistema multivideo interattivo nei nostri programmi. 

Massima esigenza

Il criterio di ammissione di TECH non si basa su criteri economici. Non è necessario effettuare un grande investimento per studiare in questa Università. Tuttavia, per ottenere una qualifica rilasciata da TECH, i limiti dell'intelligenza e della capacità dello studente saranno sottoposti a prova. I nostri standard accademici sono molto alti...

95% degli studenti di TECH termina i suoi studi con successo.

Networking

In TECH partecipano professionisti provenienti da tutti i Paesi del mondo al fine di consentire allo studente di creare una vasta rete di contatti utile per il suo futuro.

+100.000 manager specializzati ogni anno, +200 nazionalità differenti.

Empowerment

Lo studente cresce di pari passo con le migliori aziende e con professionisti di grande prestigio e influenza. TECH ha sviluppato alleanze strategiche e una preziosa rete di contatti con i principali esponenti economici dei 7 continenti.

+500 accordi di collaborazione con le migliori aziende.

Talento

Il nostro programma è una proposta unica per far emergere il talento dello studente nel mondo imprenditoriale. Un'opportunità unica di affrontare i timori e la propria visione relativi al business.

TECH si propone di aiutare gli studenti a mostrare al mondo il proprio talento grazie a questo programma. 

Contesto Multiculturale

Gli studenti che intraprendono un percorso con TECH possono godere di un'esperienza unica. Studierai in un contesto multiculturale. Lo studente, inserito in un contesto globale, potrà addentrarsi nella conoscenza dell’ambito lavorativo multiculturale mediante una raccolta di informazioni innovativa e che si adatta al proprio concetto di business.

Gli studenti di TECH provengono da oltre 200 nazioni differenti.  

Impara con i migliori

Il personale docente di TECH contribuisce a mostrare agli studenti il proprio bagaglio di esperienze attraverso un contesto reale, vivo e dinamico. Si tratta di docenti impegnati a offrire una specializzazione di qualità che permette allo studente di avanzare nella sua carriera e distinguersi in ambito imprenditoriale.

Professori provenienti da 20 nazionalità differenti. 

TECH punta all'eccellenza e dispone di una serie di caratteristiche che la rendono unica:   

Analisi

In TECH esploriamo il lato critico dello studente, la sua capacità di mettere in dubbio le cose, la sua competenza nel risolvere i problemi e le sue capacità interpersonali.  

Eccellenza accademica

TECH offre agli studenti la migliore metodologia di apprendimento online. L’università combina il metodo Relearning (la metodologia di apprendimento post-laurea meglio valutata a livello internazionale), con i casi di studio. Tradizione e avanguardia in un difficile equilibrio e nel contesto del più esigente itinerario educativo.   

Economia di scala

TECH è la più grande università online del mondo. Dispone di oltre 10.000 corsi universitari di specializzazione universitaria. Nella nuova economia, volume + tecnologia = prezzo dirompente. In questo modo, garantiamo che lo studio non sia così costoso come in altre università.   

In TECH avrai accesso ai casi di studio più rigorosi e aggiornati del mondo accademico”

Questo Master in Lean Manufacturing è stato progettato per fornire agli studenti 1.500 ore di insegnamento di primo livello in questo campo. Un apprendimento di grande utilità pratica e diretta nelle loro organizzazioni, in modo che possano migliorare contemporaneamente agli studenti che si iscriveranno a questa qualifica. Il tutto, inoltre, con un approccio pedagogico in linea con i tempi attuali e con le reali esigenze dei professionisti del settore industriale e commerciale.

Le risorse multimediali favoriranno questo processo di aggiornamento delle conoscenze sulla gestione del progetto, la leadership e la risoluzione dei problemi"

Piano di studi

Il programma di questa specializzazione accademica è stato progettato per fornire agli studenti una conoscenza rigorosa ed esaustiva della metodologia Lean Manufacturing e della sua implementazione nelle organizzazioni. 

Un insegnamento che condurrà lo studente lungo questo percorso accademico per realizzare un'analisi approfondita di questa filosofia di gestione, dei suoi principi, dell'attuazione delle strategie per raggiungere i risultati proposti. Il tutto è completato da video riassuntivi di ogni argomento, video di approfondimento, letture specialistiche e casi di studio facilmente accessibili attraverso un dispositivo digitale dotato di connessione a internet in qualsiasi momento della giornata. 

In questo modo, sarà possibile apprendere in modo molto più dinamico la differenza tra processi e flussi, la mappatura del flusso del valore, la generazione di flussi, la gestione della qualità e il miglioramento continuo o Total Productive Maintenance TPM.

Inoltre, con il sistema Relearning, basato sulla continua reiterazione dei concetti principali, il professionista non dovrà investire lunghe ore nello studio e nella memorizzazione, poiché questo metodo si concentra sui concetti più importanti, rendendo molto più facile il loro consolidamento. 

Si tratta di una grande opportunità per gli studenti che cercano un'esperienza di apprendimento completa e intensiva attraverso un'opzione accademica flessibile, che si adatta agli impegni quotidiani dello studente e alle sue motivazioni per la progressione professionale in un ambiente aziendale che richiede personale qualificato con un alto livello di conoscenza della gestione.

Questo Master ha la durata di 12 mesi e si divide in 10 moduli:

Modulo 1. Lean Manufacturing. Principi e Contesto
Modulo 2. Valore e Spreco (Muda): Identificazione ed eliminazione di attività che non aggiungono Valore
Modulo 3. Mappatura del Flusso di Valore: Analisi e Mappatura del flusso di materiali, informazioni e attività in un processo Ottimizzazione dei flussi
Modulo 4. Flusso Continuo: Progettazione di processi per un flusso di lavoro fluido e continuo
Modulo 5. Pull system: implementazione di un sistema di produzione basato sulla domanda per controllare la produzione e minimizzare l'inventario
Modulo 6. Gestione della qualità nel lean
Modulo 7. Miglioramento continuo, Kaizen
Modulo 8. Evoluzione dell’organizzazione della produzione in un sistema Lean
Modulo 9. TPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Modulo 10. Implementazione Lean: Strategie e migliori pratiche per implementare la Lean Manufacturing in un’organizzazione

Dove, quando e come si svolge?

TECH offre la possibilità di svolgere questo Master in Lean Manufacturing completamente online. Durante i 12 mesi della specializzazione, lo studente potrà accedere a tutti i contenuti di questo programma in qualsiasi momento, il che gli consente di autogestire il suo tempo di studio.

Modulo 1. Lean Manufacturing. Principi e Contesto

1.1. Lean Manufacturing

1.1.1. Lean Manufacturing. Origine
1.1.2. Principi di Lean Manufacturing
1.1.3. Benefici della Metodologia Lean Manufacturing

1.2. Toyota Production System (TPS). La filosofia di Produzione nella fabbrica Toyota

1.2.1. Sistema di Produzione Toyota (TPS)
1.2.2. Principi fondamentali del TPS
1.2.3. I pilastri del TPS

1.3. Precursori del Lean Manufacturing

1.3.1. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo
1.3.2. Edwards Deming
1.3.3. James Womack, Daniel Jones e Michael George

1.4. Concetto "Lean" e relativa applicazione nella Produzione

1.4.1. Identificazione del Valore e la Mappatura del flusso di valore
1.4.2. Creare un flusso continuo e stabilire la Produzione Pull
1.4.3. Ricerca della Perfezione

1.5. Lean Manufacturing e Total Quality Management

1.5.1. Lean Manufacturing e Total Quality Management
1.5.2. Punti in comune tra Lean Manufacturing e Total Quality Management
1.5.3. Differenze tra Lean Manufacturing e Total Quality Management

1.6. Lean Manufacturing e 6 Sigma

1.6.1. Lean Manufacturing e 6 Sigma
1.6.2. Punti in comune tra Lean Manufacturing e 6 Sigma
1.6.3. Differenze tra Lean Manufacturing e 6 Sigma

1.7. Lean Manufacturing e reingegnerizzazione dei processi

1.7.1. Lean Manufacturing e reingegnerizzazione dei processi
1.7.2. Punti in comune tra Lean Manufacturing e reingegnerizzazione dei processi
1.7.3. Differenze tra Lean Manufacturing e reingegnerizzazione dei processi

1.8. Lean Manufacturing e Theory of Constraints (TOC)

1.8.1. Lean Manufacturing e Theory of Constraints (TOC)
1.8.2. Punti in comune tra Lean Manufacturing e Theory of Constraints (TOC)
1.8.3. Differenze tra Lean Manufacturing Theory of Constraints (TOC)

1.9. Lean Manufacturing. Integrazione dell’Industria 4.0.

1.9.1. Evoluzione della Lean Manufacturing nell'era di Industria 4.0.
1.9.2. Integrazione della Lean Manufacturing con l’Industria 4.0.
1.9.3. Il futuro della Lean Manufacturing nell'era dell'Industria 4.0. 

1.10. Applicazioni della filosofia Lean in altri settori: Lean Logistics, Lean Office, Lean Service

1.10.1. Lean Logistics, Lean Office, Lean Service. Applicazioni
1.10.2. Applicazione in Lean Logistics
1.10.3. Applicazione in Lean Office
1.10.4. Lean Service

Modulo 2. Valore e Spreco (Muda): Identificazione ed eliminazione di attività che non aggiungono Valore

2.1. Il concetto di " Valore" dal punto di vista del Cliente

2.1.1. Soddisfazione delle esigenze dei clienti
2.1.2. Valore percepito vs. Valore tangibile
2.1.3. Rapporto valore/prezzo

2.2. Quality Function Deployment

2.2.1. Quality Function Deployment. Concetto e Definizione
2.2.2. Tecniche di identificazione dei bisogni del cliente
2.2.3. Distribuzione della qualità

2.3. Mura nella Lean Manufacturing

2.3.1. Variabilità della Domanda
2.3.2. Variabilità della Produzione
2.3.3. Variabilità dell'Offerta

2.4. Muri nella Lean Manufacturing

2.4.1. Sovraccarico delle attrezzature
2.4.2. Sovraccarico di persone
2.4.3. Sovraccarico dei sistemi

2.5. Mudas relativi alla produzione

2.5.1. Sovrapproduzione
2.5.2. Tipi e Cause della Sovrapproduzione
2.5.3. Trasformazione non necessaria

2.6. Muda relativi alla Qualità

2.6.1. Difetti di Qualità da rilavorare o scartare
2.6.2. Cause dei Difetti di Qualità
2.6.3. Scarto vs. rilavorazione

2.7. Muda legati al trasporto

2.7.1. Trasporto Non Necessario
2.7.2. Cause dei Tempi di Attesa
2.7.3. Strategie per evitare/minimizzare i tempi di attesa

2.8. Muda correlati all'Eccesso di Inventario

2.8.1. Eccesso di Inventario delle Materie Prime
2.8.2. Eccesso di Inventario di Processo
2.8.3. Eccesso di Inventario di Prodotti finiti

2.9. Muda relativi al Tempo di attesa/inattivi

2.9.1. Tipi di Tempi di attesa
2.9.2. Cause dei tempi di attesa
2.9.3. Strategie per evitare/minimizzare i tempi di attesa

2.10. Nuovi Muda definiti

2.10.1. Mancanza di preparazione del Personale
2.10.2. Scarso utilizzo delle Capacità e delle Competenze del Personale
2.10.3. Risorse dedicate a Processi non strategici o non prioritari

Modulo 3. Mappatura del Flusso di Valore: Analisi e Mappatura del flusso di materiali, informazioni e attività in un processo. Ottimizzazione dei flussi

3.1. Mappatura del Flusso di Valore. Value Stream Mapping.(VSM)

3.1.1. Flusso di valore
3.1.2. La mappatura del flusso di valore
3.1.3. Selezione di una famiglia di prodotti

3.2. Collegamento, Strategia e tattica con la VSM

3.2.1. The Quality Cost Delivery (QCD). Ordine del cliente
3.2.2. Hoshin Kanri, dalla visione alla tattica
3.2.3. La Gestione Visiva come meccanismo di definizione delle priorità e di allineamento

3.3. Mappatura del Flusso di Valore allo stato attuale

3.3.1. Percorso di una Mappatura del flusso di Valore
3.3.2. Simboli utilizzati nella progettazione della Mappatura del Flusso di Valore
3.3.3. Raccolta di dati

3.4. I tempi di una mappatura del flusso di valore VSM

3.4.1. Takt Time, il ritmo stabilito dal cliente
3.4.2. Tempo del Ciclo
3.4.3. Lead Time, il tempo richiesto end-to-end

3.5. La catena di valore Lean

3.5.1. Problema della sovrapproduzione
3.5.2. Caratteristiche della catena del valore Lean
3.5.3. Creare un flusso continuo per creare processi Lean

3.6. Mappatura del Flusso del Valore nello Stato Futuro

3.6.1. Percorso di una mappa del flusso di valore
3.6.2. Simboli utilizzati per la progettazione futura
3.6.3. Dalla mappa del futuro al piano di lavoro

3.7. Pianificazione e riqualificazione della catena del valore

3.7.1. Pianificazione dell'attuazione
3.7.2. Priorità delle attività
3.7.3. Collegamento della VSM alla strategia

3.8. Value Supply Chain Management

3.8.1. Mappare lo stato attuale della Catena di Fornitura
3.8.2. Simboli utilizzati per la progettazione
3.8.3. Progettazione della futura catena di fornitura

3.9. Value Stream Project Management, il Progetto Lean

3.9.1. Particolarità di un Progetto vs. un Processo
3.9.2. Flusso di valore di un progetto
3.9.3. Analisi dello stato attuale e progettazione del futuro

3.10. Yokoten

3.10.1. Yokoten. Fondamenti
3.10.2. Le 3 fasi dello Yokoten
3.10.3. Standard Solution Cycle

Modulo 4. Flusso continuo: Progettazione di Processi per un flusso di lavoro fluido e continuo

4.1. Flusso Continuo

4.1.1. La creazione del Flusso nel Toyota Production System
4.1.2. I quattordici principi della cultura Toyota Way
4.1.3. Total Flow Management, l'unione della Creazione del Flusso e del Pull Flow System

4.2. Processi

4.2.1. Tipologia dei processi industriali
4.2.2. Dipartimenti vs. Processi vs. Flussi
4.2.3. Integrazione dei processi

4.3. Flussi

4.3.1. I diversi tipi di flussi: Materiali, Strumenti, Persone e Informazioni
4.3.2. Job-shop vs. Flow-shop
4.3.3. Flussi turbolenti vs. Flussi lineari

4.4. Macchine, Strumenti e Linee

4.4.1. L'Affidabilità dell'”hardware” come elemento essenziale per la Creazione del Flusso
4.4.2. La filosofia Jidoka come elemento essenziale per la Creazione del Flusso
4.4.3. Macchina monumentale vs. Macchina Lean

4.5. Materiali

4.5.1. Disposizione tradizionale dell'impianto vs. Disposizione dell’impianto lean
4.5.2. PFEP (Plan-For-Each-Part)
4.5.3. Produzione a lotti vs. Flusso continuo (One-piece-flow)

4.6. Persone

4.6.1. Cliente Interno, concetto in un ambiente lean
4.6.2. Il ruolo del lean manager
4.6.3. Il ruolo di un operatore lean

4.7. Informazioni

4.7.1. Sistema di pianificazione delle risorse Aziendali (ERP)
4.7.2. Sistemi informativi specifici per l'ambiente industriale
4.7.3. Tabella di marcia del Daily Management System

4.8. Lean Flow System

4.8.1. Espulsione dei Muda nel processo produttivo
4.8.2. La cella autonoma come paradigma Lean
4.8.3. Strumenti di supporto Lean: 5S, Visual Management, SMED

4.9. Esempi di applicazione della Creazione di Flusso

4.9.1. Esempio di implementazione nel settore automobilistico
4.9.2. Esempio di implementazione nel settore metallurgico
4.9.3. Esempio di utilizzo nel settore alimentare

4.10. Creazione del Flusso: Progettazione, Implementazione e Miglioramento dei Processi Produttivi. Applicazione Pratica

4.10.1. Progettazione per la creazione di flussi
4.10.2. Implementazione del flusso continuo
4.10.3. Miglioramento dei processi produttivi

Modulo 5. Pull system: implementazione di un sistema di produzione basato sulla domanda per controllare la produzione e minimizzare l'inventario

5.1. Pull System. Fondamenti

5.1.1. Pull Flow System: il quarto principio del Lean Thinking
5.1.2. Processi Push vs. processi Pull
5.1.3. Stabilità, Flessibilità, Sincronizzazione, Concentrazione

5.2. Domanda

5.2.1. Tipologie di domanda
5.2.2. Takt Time, Production Time, Lead Time
5.2.3. Produzione a Contratto + Logistica

5.3. Flussi

5.3.1. End-to-End: dai fornitori ai clienti
5.3.2. Collegamento logistica + produzione
5.3.3. Percorsi di fornitura

5.4. Macchine, Strumenti e Linee

5.4.1. Treno logistico
5.4.2. Contenitori
5.4.3. Scaffalature

5.5. Materiali

5.5.1. Magazzini
5.5.2. Supermercati
5.5.3. Bordo linea

5.6. Persone

5.6.1. Responsabili del sistema Pull Flow
5.6.2. Operatori della logistica e della produzione
5.6.3. Il "Mizusumashi" (“Water spider”)

5.7. Informazioni

5.7.1. Heijunka (Livellamento): Scatola di livellamento + Scatola Logistica
5.7.2. Kanban
5.7.3. Conformatore di lotti + Sequenziatore

5.8. Lean Pull Flow System

5.8.1. Equilibrio (bilanciamento)
5.8.2. Sequenziamento in linea
5.8.3. Strumenti di supporto Lean: VSM, OEE, Standard Work, One-point-lesson, Andon

5.9. Esempi di applicazione del Pull Flow System

5.9.1. Esempio di implementazione nel settore automobilistico
5.9.2. Esempio di implementazione nel settore metallurgico
5.9.3. Esempio di utilizzo nel settore alimentare

5.10. Sistema Pull: Progettazione, Implementazione e Miglioramento dei Processi Produttivi. Applicazione Pratica

5.10.1. Progettazione di un sistema pull
5.10.2. Implementazione del pull flow system
5.10.3. Miglioramento delle informazioni nei processi produttivi

Modulo 6. Gestione della qualità nella Lean

6.1. Gestione della Qualità nel Lean Manufacturing

6.1.1. Qualità definita come soddisfazione del cliente
6.1.2. Qualità della produzione: regolarità e conformità
6.1.3. Specifiche di qualità e costi

6.2. Misurazione della qualità: indicatori di qualità

6.2.1. Definizione degli indicatori
6.2.2. Costruzione degli indicatori
6.2.3. Esempi di una scheda di valutazione della qualità

6.3. Sistemi di qualità e visione della qualità lean

6.3.1. Sistemi di qualità e normativa
6.3.2. Compatibilità delle ISO - TS con la Lean Manufacturing
6.3.3. Compatibilità di EFQM e Lean Manufacturing

6.4. Concetto di "Genchi Genbutsu" (Gemba) e Gestione della Qualità. Rilevanza

6.4.1. Concetto di "Genchi Genbutsu" (Gemba)
6.4.2. Applicazione pratica del concetto. Esempio nel settore automobilistico
6.4.3. Applicazione pratica del concetto. Esempio del settore dei beni strumentali

6.5. Standardizzazione e Semplificazione nella gestione della qualità mediante lo “Standard Work”

6.5.1. Standard Work. Concetto e benefici
6.5.2. Applicazione dello Standard Work nell’industria
6.5.3. Esempio di applicazione dello Standard Work all’interno di un processo

6.6. La filosofia Jidoka per l'individuazione precoce dei problemi di qualità

6.6.1. Individuazione dei problemi di qualità alla fonte 
6.6.2. Arresto della linea di produzione
6.6.3. Esempi di applicazione della filosofia Jidoka nell'industria

6.7. Andon come strumento di Gestione della Qualità

6.7.1. Definizione, origine e vantaggi dell'Andon
6.7.2. Tipi di Andon ed esempi
6.7.3. Implementazione del sistema Andon

6.8. "Poka-Yoke. Tecnica della Qualità

6.8.1. Poka-Yoke. Tipi e cause di errori che evitano
6.8.2. Processo di progettazione del Poka-yoke
6.8.3. Esempi di Poka-Yoke

6.9. Gestione visiva

6.9.1. Visualizzazione dei processi
6.9.2. Segnaletica visiva
6.9.3. Registrazioni visive

6.10. Gestione della qualità Lean e IOT e Blockchain

6.10.1. Vantaggi della combinazione di IoT e gestione della qualità lean

6.10.1.1. Sensorizzazione per il monitoraggio dei processi
6.10.1.2. Sistemi di tracciabilità in tempo reale e analisi dei dati per la gestione della qualità

6.10.2. Vantaggi della combinazione di Lean e Blockchain nella gestione della qualità

6.10.2.1. Applicazione degli smart contract per l'assicurazione della qualità e la conformità alle normative
6.10.2.2. Progettazione e implementazione di un'infrastruttura Blockchain sicura e scalabile per la gestione della qualità

Modulo 7. Miglioramento continuo, Kaizen

7.1. Miglioramento continuo e Kaizen nella Lean Manufacturing

7.1.1. Miglioramento continuo e Kaizen
7.1.2. Il ciclo PDCA/PDSA. Confronto tra i metodi di risoluzione dei problemi
7.1.3. Incoraggiare la partecipazione di tutta l'organizzazione al Kaizen

7.2. Implementazione del ciclo PDCA/PDSA

7.2.1. Plan
7.2.2. Do
7.2.3. Check/Study
7.2.4. Act
7.2.5. Esempi di applicazione

7.3. Implementazione della "6M" per identificare le opportunità di miglioramento

7.3.1. Analisi del Metodo
7.3.2. Analisi delle Macchine
7.3.3. Analisi del Materiali
7.3.4. Analisi dei sistemi di Misura
7.3.5. Analisi dell'ambiente esterno
7.3.6. Analisi dei problemi generati dalle Persone?

7.4. Metodi di Controllo statistico del Processo

7.4.1. Controllo dei processi e metodi statistici nel controllo dei processi
7.4.2. Statistica per il controllo dei processi
7.4.3. Metodi statistici comuni nel controllo di processo

7.5. Analisi delle Cause: Strumenti

7.5.1. Diagramma di Ishikawa
7.5.2. 5 perché
7.5.3. Altre tecniche di analisi delle cause

7.6. Applicazione delle 5 S nel miglioramento continuo

7.6.1. Seiri (Classificazione): Eliminazione degli elementi non necessari
7.6.2. Seiton (Ordine): Organizzazione del posto di lavoro
7.6.3. Seiso (Pulizia): Mantenimento di un ambiente di lavoro pulito e ordinato
7.6.4. Seiketsu (Standardizzazione): Definizione di standard e procedure
7.6.5. Shitsuke (Disciplina): Mantenimento degli standard e miglioramento continuo

7.7. Miglioramento continuo e IoT

7.7.1. Raccolta di dati in tempo reale per l'analisi dei processi
7.7.2. Automazione dei processi per ridurre la variabilità e migliorare la qualità
7.7.3. Miglioramento dell'efficienza e riduzione dei costi attraverso il monitoraggio dei processi in remoto

7.8. Sostenere la cultura Kaizen a lungo termine

7.8.1. Impegno a lungo termine del senior management
7.8.2. Integrazione del Kaizen come parte integrante della cultura aziendale e non come un elemento aggiuntivo/accessorio
7.8.3. Misurazione dei risultati e incentivi a lungo termine per i miglioramenti, adattandoli al contesto organizzativo

7.9. Esempi pratici di miglioramento continuo in diversi settori industriali

7.9.1. Esempio dall'industria automobilistica
7.9.2. Esempio nell'industria alimentare
7.9.3. Esempio nell'industria delle forniture per l'edilizia

7.10. Tendenze future del miglioramento continuo

7.10.1. Sviluppo di strumenti e piattaforme digitali per il miglioramento continuo
7.10.2. Incorporazione di nuovi approcci alla gestione dei progetti: Progettazione centrata sull'utente e sviluppo basato sull'evidenza
7.10.3. Incorporazione dell'intelligenza emotiva nel miglioramento continuo

Modulo 8. Evoluzione dell’organizzazione della produzione in un sistema Lean

8.1. Evoluzione dell’organizzazione della produzione in un sistema Lean

8.1.1. Organizzazione della Produzione. Concetti chiave
8.1.2. Struttura e Organizzazione aziendale
8.1.3. Sistemi di produzione e organizzazione del lavoro

8.2. Differenze organizzative tra un sistema di produzione tradizionale e un sistema Lean

8.2.1. Tipi di struttura organizzativa
8.2.2. Differenze organizzative tra un sistema tradizionale e un sistema Lean
8.2.3. Vantaggi organizzativi del sistema Lean

8.3. Il concetto di "Celle di lavoro" (Work Cells) e il loro impatto sull'efficienza e sul miglioramento continuo

8.3.1. Vantaggi delle "Celle di lavoro"
8.3.2. Struttura/tipologia delle "Celle di Lavoro" 
8.3.3. Routine di gestione delle "Celle di Lavoro" per incidere sull'efficienza e sul miglioramento continuo

8.4. Implementazione di "Gruppi di miglioramento continuo" (Kaizen Teams) per garantire l'attenzione al miglioramento continuo e alla risoluzione dei problemi

8.4.1. Incorporazione del concetto di team Kaizen nell'organizzazione
8.4.2. Attività e metodologia
8.4.3. Ruoli e responsabilità dei team Kaizen

8.5. Importanza di "Autonomia e Responsabilità" nell'evoluzione verso un sistema lean e il miglioramento dell'efficienza e della qualità

8.5.1. Team agili e autogestiti come chiave per l'evoluzione dell'organizzazione
8.5.2. Lo sviluppo delle persone come valore aggiunto dell'organizzazione Lean
8.5.3. Struttura per guidare "Autonomia e responsabilità" verso un sistema Lean

8.6. Utilizzo dello Standard Work per standardizzare i processi e incoraggiare il miglioramento continuo

8.6.1. Standard Work. Elementi chiave
8.6.2. Vantaggi dello Standard Work come oggetto di miglioramento continuo
8.6.3. Implementazione dello Standard Work nelle organizzazioni

8.7. Sistemi di promozione della polivalenza e della preparazione nelle organizzazioni lean: La matrice di polivalenza

8.7.1. Sistemi di Promozione della polivalenza e della Preparazione nelle Organizzazioni Lean: Matrice di polivalenza
8.7.2. Vantaggi di un sistema di polivalenza
8.7.3. Implementazione del sistema di promozione della polivalenza

8.8. Evoluzione dell'organizzazione produttiva attraverso l'eliminazione degli sprechi e il miglioramento continuo

8.8.1. Analisi delle attività che non aggiungono valore come pratica Lean di base
8.8.2. Strategia per l'eliminazione/riduzione degli scarti
8.8.3. Implementazione di un modello per l'eliminazione/riduzione degli scarti

8.9. Implementazione di Celle di Lavoro e gruppi di miglioramento continuo in diversi settori industriali. Esempi Pratici

8.9.1. Implementazione delle Celle di lavoro nel settore Automobilistico
8.9.2. Implementazione di Celle di Lavoro nel settore Tessile
8.9.3. Implementazione delle Celle di lavoro nel settore alimentare

8.10. Importanza dell'evoluzione dell'organizzazione della produzione verso un sistema Lean

8.10.1. Aspetti principali nell'evoluzione verso un sistema Lean
8.10.2. Miglioramento della produttività e dell'organizzazione della produzione
8.10.3. Utilità del Sistema Lean per l'evoluzione dell'organizzazione produttiva

Modulo 9. TPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness)

9.1. TPM Total Productive Maintenance

9.1.1. TPM. Total Productive Maintenance. Fondamenti
9.1.2. Nascita, obiettivi e benefici
9.1.3. Pilastri della TPM

9.2. Miglioramento dell'efficienza delle macchine OEE: Identificazione dei problemi e tecniche di Risoluzione dei Problemi

9.2.1. Identificazione dei problemi di efficienza
9.2.2. Risoluzione dei problemi di efficienza
9.2.3. Monitoraggio dell'efficienza della macchina

9.3. Tecniche per la Riduzione dei tempi morti nel Processo Produttivo, Pianificazione e Programmazione della Manutenzione

9.3.1. Pianificazione della produzione e della manutenzione
9.3.2. Manutenzione autonoma
9.3.3. SMED

9.4. Gestione della Manutenzione delle Apparecchiature e Acquisti. Criteri Decisionali

9.4.1. Requisiti e specifiche tecniche
9.4.2. Costi e investimenti
9.4.3. Valutazione dei fornitori: criteri

9.5. Manutenzione Preventiva. Prevenzione dei guasti alle apparecchiature

9.5.1. Installazione delle apparecchiature: Criteri di mantenimento
9.5.2. Manutenzione preventiva
9.5.3. Esempio di piano di manutenzione preventiva nel settore ferroviario

9.6. Manutenzione Predittiva: Previsione dei guasti alle apparecchiature

9.6.1. Manutenzione predittiva
9.6.2. Posizionamento delle apparecchiature
9.6.3. Sviluppo di algoritmi di IA

9.7. Tecniche per il Miglioramento della Sicurezza nel Processo Produttivo, Identificazione ed Eliminazione dei pericoli sul posto di lavoro

9.7.1. Identificazione dei pericoli sul luogo di lavoro
9.7.2. Valutazione dei rischi e misure di protezione
9.7.3. Piani di emergenza

9.8. Linee guida per l'implementazione della TPM nell'Organizzazione, nella Pianificazione, nella Preparazione e nell'Implementazione dei sistemi di manutenzione

9.8.1. Le 14 fasi per l'implementazione della TPM
9.8.2. Pianificazione dell'implementazione
9.8.3. Preparazione e manutenzione TPM

9.9. Migliorare l'efficienza energetica: Come ottimizzare l'uso dell'energia e ridurre i costi attraverso l'implementazione della TPM

9.9.1. Efficienza energetica delle attrezzature
9.9.2. Misurazione dei consumi e dell'efficienza
9.9.3. Identificazione ed eliminazione delle perdite di energia e miglioramento

9.10. Esempi di implementazione della TPM

9.10.1. Esempio di applicazione nel settore ferroviario
9.10.2. Esempi nel settore farmaceutico
9.10.3. Esempi di applicazione nel settore

Modulo 10. Implementazione Lean: Strategie e migliori pratiche per implementare la Lean Manufacturing in una organizzazione

10.1. Implementazione Lean. Avvio del progetto

10.1.1. Visione e ragioni del cambiamento
10.1.2. Definizione del quadro d'azione e degli obiettivi
10.1.3. Selezione del team di progetto iniziale
10.1.4. Definizione del Project Charter

10.2. Analisi dello stato attuale dei Processi Aziendali: Valutazione e identificazione delle aree di miglioramento e delle opportunità di implementazione della filosofia Lean

10.2.1. Identificazione dei processi principali
10.2.2. Analisi dello stato attuale dell'organizzazione e dei processi
10.2.3. Analisi dell'attuale tecnica/cultura e dei principali sistemi di gestione

10.3. Selezione di un gruppo di lavoro multidisciplinare per condurre il progetto di implementazione della filosofia Lean in azienda

10.3.1. Identificazione delle capacità e delle competenze necessarie
10.3.2. Selezione del personale
10.3.3. Preparazione dei team Kaizen

10.4. Definizione e definizione di obiettivi chiari e misurabili per l'implementazione della filosofia Lean in azienda

10.4.1. Definizione degli indicatori
10.4.2. Misurazione degli Indicatori
10.4.3. Definizione degli obiettivi da raggiungere su diversi orizzonti

10.5. Pianificazione e sviluppo del progetto di implementazione della filosofia Lean in azienda. Allocazione delle risorse e scadenze di esecuzione

10.5.1. Definizione del campo di applicazione
10.5.2. Definizione delle azioni da realizzare e delle risorse necessarie
10.5.3. Definizione del calendario

10.6. Preparazione del team di lavoro: Preparazione sulla metodologia Lean per il team di lavoro selezionato e per gli altri dipendenti dell'azienda

10.6.1. Valutazione delle conoscenze/capacità del team di implementazione
10.6.2. Progetto di un piano di preparazione
10.6.3. Sviluppo del piano di preparazione

10.7. Selezione dei Progetti Pilota da sviluppare all'inizio

10.7.1. Criteri di selezione dei progetti pilota
10.7.2. Criteri di selezione delle persone da coinvolgere che non sono parte del team promotore
10.7.3. Valutazione iniziale prima dell'avvio dei progetti pilota

10.8. Sviluppo e attuazione dei progetti pilota e dei Quick Win

10.8.1. Sviluppo di un piano dettagliato per l'implementazione del Lean nei processi pilota selezionati
10.8.2. Implementazione dei Quick Wins. Identificazione ed Esecuzione dei Quick Wins: Miglioramenti da implementare a breve termine nei processi pilota
10.8.3. Monitoraggio e adeguamento continuo dei progetti pilota per misurare i risultati e apportare le modifiche necessarie

10.9. Definizione di indicatori di performance globali: Definizione di indicatori e di indicatori chiave di prestazione (KPI) per misurare il successo dell'attuazione della filosofia Lean

10.9.1. Definizione degli obiettivi SMART a medio e lungo termine
10.9.2. Definizione degli indicatori chiave da seguire
10.9.3. Monitoraggio e comunicazione dei progressi

10.10. Sviluppo del piano per estendere la filosofia Lean al resto dell'organizzazione

10.10.1. Identificazione delle aree di intervento: criteri
10.10.2. Definizione del piano di intervento: tempi e risorse
10.10.3. Attuazione del progetto, monitoraggio e comunicazione

Incorpora nel tuo progetto gli strumenti di misurazione e valutazione di efficacia più recenti ed eccelli nel tuo settore"