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Programme d'études

Le programme de cette option académique a été conçu pour fournir aux étudiants une connaissance rigoureuse et exhaustive de la méthodologie Lean Manufacturing et de son intégration dans les organisations. 

Un enseignement qui conduira le diplômé, tout au long de cet itinéraire académique, à effectuer une analyse approfondie de cette philosophie de gestion, de ses principes et de la mise en œuvre de stratégies pour atteindre les résultats proposés. Tout cela est complété par des résumés vidéo de chaque sujet, des vidéos approfondies, des lectures spécialisées et des études de cas qui sont facilement accessibles sur un appareil numérique doté d'une connexion internet à tout moment de la journée. 

Vous apprendrez ainsi de manière beaucoup plus dynamique la différence entre les processus et les flux, la cartographie des flux de valeur, la génération de flux, la gestion de la qualité et l'amélioration continue ou la Total Productive Maintenance TPM.

De même, avec le système de Relearning, basé sur la réitération continue des concepts clés, le professionnel n'aura pas à passer de longues heures à étudier et à mémoriser, car cette méthode se concentre sur les concepts les plus importants, ce qui permet de les consolider beaucoup plus facilement. 

Il s'agit d'une opportunité pour les étudiants qui recherchent une expérience d'apprentissage complète et intensive par le biais d'une option académique flexible, qui s'adapte à l'emploi du temps quotidien du diplômé et à ses motivations de

progression professionnelle dans un environnement d'entreprise qui requiert du personnel qualifié avec un niveau élevé de connaissances en gestion.

Ce programme se déroule sur une période de 12 mois et se divise en 10 modules:

Module 1. Lean Manufacturing Principes et contexte

Module 2. Valeur et Déchets (Muda): Identification et élimination des activités sans Valeur ajoutée

Module 3. Cartographie de la Chaîne de Valeur Analyse et Cartographie des flux de matériaux, d'informations et d'activités dans un processus Optimisation des flux

Module4. Débit Continu: Conception de processus pour des flux de travail fluides et continus

Module 5. Pull system: mise en œuvre d'un système de production à la demande pour contrôler la production et minimiser les stocks

Module 6. Gestion de la Qualité en lean

Module 7. Amélioration continue, Kaizen

Module 8. Evolution de l'organisation de la production dans un système Lean

Module 9. TPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Module 10. Mise en œuvre de la méthode Lean: Stratégies et meilleures pratiques pour la mise en œuvre du Lean Manufacturingau sein d'une organisation

Où, quand et comment cela se déroule?

TECH offre la possibilité de développer ce Mastère spécialisé en Lean Manufacturing entièrement en ligne. Pendant les 12 mois de la spécialisation, les étudiants pourront accéder à tous les contenus de ce programme à tout moment, ce qui leur permettra d'auto gérer leur temps d'étude.

Module 1. Lean Manufacturing. Principes et contexte

1.1. Lean Manufacturing

1.1.1. Lean Manufacturing. Origine
1.1.2. Principes du Lean Manufacturing
1.1.3. Avantages de la Méthodologie Lean Manufacturing

1.2. Toyota Production System (TPS). La philosophie de Production de l'usine Toyota

1.2.1. Sistema de Producción Toyota (TPS)
1.2.2. Principes clés du SPT
1.2.3. Les piliers de la TPS

1.3. Les précurseurs du Lean Manufacturing

1.3.1. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno et Shigeo Shingo
1.3.2. Edwards Deming
1.3.3. James Womack, Daniel Jones et Michael George

1.4. Le concept Lean et son Application dans la Production

1.4.1. Identification de la Valeur et Cartographie de la chaîne de valeur
1.4.2. Création d'un flux continu et mise en place d'une Production Pull
1.4.3. Poursuite de la Perfection

1.5. Lean Manufacturing et Total Quality Management

1.5.1. Lean Manufacturing et Total Quality Management
1.5.2. Points communs entre la Lean Manufacturing et Total Quality Management
1.5.3. Différences entre  Lean Manufacturing et Total Quality Management

1.6. Lean Manufacturing et 6 Sigma

1.6.1. Lean Manufacturing et 6 Sigma
1.6.2. Points communs entre la Lean Manufacturing et 6 Sigma
1.6.3. Différences entre Lean Manufacturing et 6 Sigma

1.7. Lean Manufacturing et la réingénierie des processus

1.7.1. Lean Manufacturing et la réingénierie des processus
1.7.2. Points communs entre la Lean Manufacturing et la réingénierie des processus
1.7.3. Différences entre Lean Manufacturing et la réingénierie des processus

1.8. Lean Manufacturing et Theory of Constraints (TOC)

1.8.1. Lean Manufacturing et Theory of Constraints (TOC)
1.8.2. Points communs entre la Lean Manufacturing et Total Quality Management
1.8.3. Différences entre la Lean Manufacturing Theory of Constraints (TOC)

1.9. Lean Manufacturing. Intégration à l'industrie 4.0

1.9.1. Évolution du Lean Manufacturing dans l'ère de l'Industrie 4.0
1.9.2. Intégration du Lean Manufacturing avec l'Industrie 4.0
1.9.3. Futur du Lean Manufacturing dans l'ère de l'industrie 4.0

1.10. Applications de la philosophie Lean dans d'autres domaines: Lean Logistics, Lean Office, Lean Service

1.10.1. Lean Logistics, Lean Office, Lean Service. Applications
1.10.2. Application de la Lean Logistics
1.10.3. Application de la Lean Office
1.10.4. Lean Service

Module 2. Valeur et Déchets (Muda): Identification et élimination des activités sans valeur ajoutée

2.1. Le concept de "valeur" du point de vue du Client

2.1.1. Satisfaction des besoins du client
2.1.2. Évaluation perçue vs. Valeur tangible
2.1.3. Rapport qualité-prix

2.2. Quality Function Deployment

2.2.1. Quality Function Deployment. Concept et Définition
2.2.2. Techniques d'identification des besoins des clients
2.2.3. Déploiement de la qualité

2.3. Déploiement du Lean Manufacturing

2.3.1. Variabilité de la Demande
2.3.2. Variabilité de la Production
2.3.3. Variabilité de l'Offre

2.4. Muri dans la Lean Manufacturing

2.4.1. Surcharge des équipements
2.4.2. Surcharge de personnel
2.4.3. Surcharge des systèmes

2.5. Mudas liés à la Fabrication

2.5.1. Surproduction
2.5.2. Types et Causes de la Surproduction
2.5.3. Transformation inutile

2.6. Mudas liés à la Qualité

2.6.1. Défauts de Qualité à retravailler ou à mettre au rebut
2.6.2. Causes des Défauts de Qualité
2.6.3. Rebut ou reprise

2.7. Mudas liés au Transport

2.7.1. Transport inutile
2.7.2. Causes des Temps d'attente
2.7.3. Stratégies pour éviter/réduire les temps d'attente

2.8. Déplacements liés aux Stocks Excédentaires

2.8.1. Stocks excédentaires de particules
2.8.2. Stocks Excédentaires en Cours de Fabrication
2.8.3. Stocks excédentaires de Produits finis

2.9. Mudas liés au Temps d'attente/de fabrication

2.9.1. Types de Temps d'attente
2.9.2. Causes des Temps d'attente
2.9.3. Stratégies pour éviter/réduire les temps d'attente

2.10. Mudas nouvellement définis

2.10.1. Absence de Formation du Personnel
2.10.2. Mauvaise utilisation des capacités et des compétences du personnel
2.10.3. Ressources consacrées à des processus non stratégiques ou non prioritaires

Module 3. Cartographie de la Chaîne de Valeur Analyse et Cartographie des flux de matériaux, d'informations et d'activités dans un processus. Optimisation des flux

3.1. Cartographie du Flux de Valeur. Value Stream Mapping.(VSM)

3.1.1. Flux de valeur
3.2.1. Cartographie du Flux de Valeur
3.1.3. Sélection d'une famille de produits

3.2. Connexion, Stratégie et Tactique avec le VSM

3.2.1. The Quality Cost Delivery (QCD). Le client est en charge
3.2.2. Hoshin Kanri, de la vision à la tactique
3.2.3. La Gestion Visuelle comme mécanisme de priorisation et d'alignement

3.3. La carte du Flux de Valeur dans l'état actuel

3.3.1. Cartographie du Flux de Valeur
3.3.2. Symboles utilisés dans la conception de la Carte de Flux de Valeur
3.3.3. Collecte des données

3.4. Cartographie du Flux de Valeur VSM

3.4.1. Takt Time, le rythme fixé par le client
3.4.2. Durée du Cycle
3.4.3. Lead Time, le temps nécessaire end-to-end

3.5. La chaîne de valeur LEAN

3.5.1. Le problème de la surproduction
3.5.2. Caractéristiques d'une chaîne de valeur Lean
3.5.3. Créer un flux continu pour mettre en place des processusLean

3.6. La carte du Flux de Valeur dans état Futur

3.6.1. Cartographie du Flux de Valeur
3.6.2. Symboles utilisés pour la conception future
3.6.3. De la carte du futur à la feuille de route

3.7. Planification et amélioration de la chaîne de valeurs

3.7.1. Planification de la mise en œuvre
3.7.2. Priorisation des activités
3.7.3. Relier le VSM à la stratégie

3.8. Value Supply Chain Management

3.8.1. Cartographie de l'état actuel de la Chaîne d'Approvisionnement
3.8.2. Symboles utilisés pour la conception
3.8.3. Concevoir la future chaîne 'approvisionnement

3.9. Value Stream Project Management, le Projet Lean

3.9.1. Particularités d'un Projet vs. un Processus
3.9.2. Le flux de valeur d'un projet
3.9.3. Analyse de la situation actuelle et conception de l'avenir

3.10. Yotoken

3.10.1. Yotoken. Principes fondamentaux
3.10.2. Les 3 phases de Yokoten
3.10.3. Standard Solution Cycle

Module 4. Flux continu: Conception de Processus pour des flux de travail fluides et continus

4.1. Flux continu:

4.1.1. La création de flux dans le Toyota Production System
4.1.2. Les quatorze principes de la culture ToyotaWay
4.1.3. Total Flow Management, l'union de la création de flux et duPull Flow System

4.2. Processus

4.2.1. Typologie de processus industriels
4.2.2. Départements vs. Processus vs. Flux
4.2.3. Intégration des processus

4.3. Flux

4.3.1. Les différents types de flux: Matériel, Équipement, Personnel et Information
4.3.2. Job-shop vs. Flow-shop
4.3.3. Flux turbulent vs. Flux linéaires

4.4. Machines, Équipement et Lignes

4.4.1. La fiabilité du "hardware", un élément essentiel pour la Création de Flux
4.4.2. La philosophie Jidoka comme élément essentiel de la Création de Flux
4.4.3. Machine à monuments vs. Machine Lean

4.5. Matériaux

4.5.1. Aménagement traditionnel de l'usine vs. Aménagement de l'usine LEAN
4.5.2. PFEP (Plan-For-Each-Part)
4.5.3. Production par lots vs. Flux continu (One-piece-flow)

4.6. Personnes

4.6.1. Le Client Interne, concept dans un lean environnement
4.6.2. Le rôle d'un lean manager
4.6.3. Le Rôles d'un lean exploitant

4.7. Information

4.7.1. Système de Planification des ressources de l'Entreprise (ERP)
4.7.2. Systèmes d'information spécifiques à l'environnement industriel
4.7.3. Tableau de bord, en tant qu'élément duDaily Management System

4.8. Lean Flow System

4.8.1. Expulsion de Muda dans le processus de production
4.8.2. La Cellule Autonome en tant que paradigme lean
4.8.3. Outils de soutien Lean: 5S, Visual Management, SMED

4.9. Exemples d'application de la Création de Flux

4.9.1. Exemple de mise en œuvre dans le secteur automobile
4.9.2. Exemple de mise en application dans le secteur automobile
4.9.3. Exemple de mise en Utilisation dans le secteur alimentation

4.10. Création de Flux Conception, Mise en Œuvre et Amélioration des Processus de Production. Application Pratique

4.10.1. Conception pour la création de flux
4.10.2. Mise en place d'un flux continu
4.10.3. Amélioration des processus de production

Module 5. Pull system: mise en œuvre d'un système de production à la demande pour contrôler la production et minimiser les stocks.

5.1. Pull System. Principes fondamentaux

5.1.1. Pull Flow System: le quatrième principe de la  Lean Thinking
5.1.2. Processus Push vs.processus Pull
5.1.3. Stabilité, Flexibilité, Synchronisation, Concentration

5.2. Demande

5.2.1. Types de demande
5.2.2. Takt Time, Production Time, Lead Time
5.2.3. Contrat Production + Logistique

5.3. Flux

5.3.1. End-to-End: des fournisseurs aux clients
5.3.2. Connexion Logistique + Production
5.3.3. Voies d'approvisionnement

5.4. Machines, Équipement et Lignes

5.4.1. Train logistique
5.4.2. Conteneurs
5.4.3. Étagères

5.5. Matériaux

1.5.1. Entrepôts
1.5.2. Supermarchés
1.5.3. Bord de ligne

5.6.Personnes

5.6.1. Gestionnaires du système Pull Flow
5.6.2. Travailleurs de la logistique et de la production
5.6.3. Le “Mizusumashi” (“Water spider”)

5.7. Information

5.7.1. Heijunka (Nivellement): Boîte de nivellement + Boîte Logistique
5.7.2. Kanban
5.7.3. Conformateur de lots + Séquenceur

5.8. Lean Pull Flow System

5.8.1. Équilibré (équilibré)
5.8.2. Séquençage en ligne
5.8.3. Outils de soutien Lean: VSM, OEE, Standard Work, One-point-lesson, Andon

5.9. Exemples d'application du Pull Flow System

5.9.1. Exemple de mise en œuvre dans le secteur automobile
5.9.2. Exemple de mise en application dans le secteur automobile
5.9.3. Exemple de mise en Utilisation dans le secteur alimentation

5.10. Système Pull: Conception, Mise en Œuvre et Amélioration des Processus de Production. Application Pratique

5.10.1. Conception des systèmes pull
5.10.2. Mise en place du pull flow system
5.10.3. Amélioration des processus de production

Module 6. Lean

6.1. Gestion de la Qualité dans le LEAN Manufacturing

6.1.1. La qualité est définie comme la satisfaction du client
6.1.2. Qualité de la production: régularité et conformité
6.1.3. Spécifications de qualité et coûts

6.2. Mesurer la qualité: les indicateurs de qualité

6.2.1. Définition des Indicateurs
6.2.2. Construction des indicateurs
6.2.3. Exemples de fiches de qualité

6.3. Systèmes de qualité et vision de la qualité lean

6.3.1. Systèmes de qualité et contrôles réglementaires
6.3.2. Compatibilité de l'ISO - TS avec leLean Manufacturing
6.3.3. Rendre compatibles l'EFQM etLean Manufacturing

6.4. Concept de "Genchi Genbutsu" (Gemba) et Gestion de la Qualité. Pertinence

6.4.1. Concept de "Genchi Genbutsu" (Gemba)
6.4.2. Application du concept dans la pratique. Exemple dans le secteur automobile
6.4.3. Application du concept dans la pratique. Exemple du secteur des biens d'équipement

6.5. Standardisation et simplification de la gestion de la qualité à l'aide du “Standard Work”

6.5.1. Standard Work Concept et avantages
6.5.2. Application du Standard Work dans l'industrie
6.5.3. Exemple d'application du Standard Workdans un processus

6.6. La philosophie Jidoka pour la détection précoce des problèmes de qualité

6.6.1. Détection des problèmes de qualité à la source 
6.6.2. Arrêt de la chaîne de production
6.6.3. Exemples d'application de la philosophie Jidoka dans l'industrie

6.7. Andon comme outil de gestion de la qualité

6.7.1. Définition, origine et avantages d'Andon
6.7.2. Types d'Andon et exemples
6.7.3. Mise en place du système Andon

6.8. “Poka-Yoke”. Technologie de la Qualité

6.8.1. PokaYoke. Types et causes des erreurs qui empêchent
6.8.2. Processus de conception d'un Poka-yokes
6.8.3. Exemples de Poka- Yoke

6.9. Management visuel

6.9.1. Visualisation des processus
6.9.2. Signalisation visuelle
6.9.3. Enregistrements visuels

6.10. Gestion de la qualité Lean et IOT et Blockchain

6.10.1. Avantages de la combinaison de l'IdO et de la gestion allégée de la qualité

6.10.1.1. Capteurs pour la surveillance des processus
6.10.1.2. Systèmes de traçabilité en temps réel et analyse des données pour la gestion de la qualité

6.10.2. Avantages de la combinaison Lean y Blockchain dans la gestion de la qualité.

6.10.2.1. Mise en œuvre de contrats intelligents pour l'assurance qualité et la conformité réglementaire
6.10.2.2. Conception et mise en œuvre d'une infrastructure Blockchainsécurisée et évolutive pour la gestion de la qualité.

Module 7. Amélioration continue, Kaizen

7.1. Amélioration continue et Kaizen dans la production allégée

7.1.1. Amélioration continue et Kaizen
7.1.2. Le cycle PDCA/PDSA. Comparaison des méthodes de résolution des problèmes
7.1.3. Encourager la participation de l'ensemble de l'organisation à Kaizen

7.2. Mise en place du cycle PDCA/PDSA

7.2.1. Plan
7.2.2. Do
7.2.3. Check/Study
7.2.4. Act
7.2.5. Exemples d'application

7.3. Mise en œuvre des "6M" pour identifier les possibilités d'amélioration

7.3.1. Analyse de la Méthode
7.3.2. Analyse des Machines
7.3.3. Analyse des Matériaux
7.3.4. Analyse de l'appareil de Mesurer
7.3.5. Analyse de l'environnement externe
7.3.6. Analyse des problèmes générés par ¿People?

7.4. Méthodes statistiques de Contrôle des Processus

7.4.1. Contrôle des processus et méthodes statistiques dans le contrôle des processus
7.4.2. Statistiques de contrôle des Processus
7.4.3. Méthodes statistiques courantes dans le contrôle des processus

7.5. Analyse des causes: Outils

7.5.1. Diagramme d'Ishikawa
7.5.2. 5 raisons
7.5.3. Autres techniques d'analyse des causes

7.6. Application des 5 S dans l'amélioration continue

7.6.1. Seiri (Classification): Élimination des éléments inutiles
7.6.2. Seiton (Ordre): Organisation du lieu de travail
7.6.3. Seiso (propreté): Maintenir un environnement de travail propre et ordonné
7.6.4. Seiketsu (normalisation): Établissement de normes et de procédures
7.6.5. Shitsuke (discipline): Maintien des normes et amélioration continue

7.7. Amélioration continue l'IoT

7.7.1. Collecte de données en temps réel
7.7.2. Collecte de données en temps réel pour l'analyse des processus
7.7.3. Améliorer l'efficacité et réduire les coûts grâce à la surveillance à distance des processus

7.8. Soutenir la culture Kaizen à long terme

7.8.1. Engagement à long terme de l'encadrement supérieur
7.8.2. Intégration de Kaizen comme partie intégrante de la culture de l'entreprise et non comme un ajout/accessoire.
7.8.3. Mesure des résultats et incitations à long terme pour les améliorations, adaptées au contexte organisationnel

7.9. Exemples pratiques d'amélioration continue dans différents secteurs d'activité

7.9.1. Exemple dans l'industrie automobile
7.9.2. Exemple dans l'industrie alimentaire
7.9.3. Les Exemple dans le secteur Fournisseur de la construction

7.10. Tendances futures de l'amélioration continue

7.10.1. Développer des outils et des plateformes numériques pour l'amélioration continue
7.10.2. Intégration de nouvelles approches de la gestion de projet: Conception centrée sur l'utilisateur et développement fondé sur des données probantes
7.10.3. Intégration l'intelligence émotionnelle dans l'amélioration continue

Module 8. Évolution de l'organisation de la production dans un système Lean

8.1. L'organisation de la production dans un système Lean

8.1.1. Organisation de la Production. Concepts clés
8.1.2. Structure et Organisation de l'entreprise
8.1.3. Systèmes de production et organisation du travail

8.2. Différences organisationnelles entre un système de production traditionnel et un système Lean

8.2.1. Types de structures organisationnelles
8.2.2. Différences organisationnelles entre un système traditionnel et un système Lean
8.2.3. Avantages organisationnels du système Lean

8.3. Concept des "Cellules de travail »(Work Cells) et leur impact sur l'efficacité et l'amélioration continue.

8.3.1. Avantages des "Cellules de travail"
8.3.2. Structure/Types des "Cellules de Travail"
8.3.3. Routines de gestion "Cellules de travail" pour favoriser l'efficacité et l'amélioration continue

8.4    Mise en place d'équipes "Kaizen" pour assurer une amélioration continue et la résolution des problèmes.

8.4.1. Intégrer le Concept Kaizen Teams dans l'organisation
8.4.2. Activités et méthodologie
8.4.3. Rôles et Responsabilités des Kaizen Teams

8.5. Importance de "l'Autonomie et de la Responsabilité" dans l'évolution vers un système allégé et l'amélioration de l'efficacité et de la qualité.

8.5.1. Les équipes autogérées et agiles, clés de l'évolution organisationnelle
8.5.2. Le développement des personnes en tant que valeur ajoutée à l'organisation Lean.
8.5.3. Structure pour conduire "l'Autonomie et la Responsabilité" vers un système Lean

8.6. Utilisation de Standard Work pour standardiser les processus et encourager l'amélioration continue.

8.6.1. Standard Work. Éléments clés
8.6.2. Avantages du Standard Work en tant qu'objet d'amélioration continue
8.6.3. Mise en œuvre du Standard Work dans les organisations

8.7. Systèmes de promotion de la polyvalence et de la formation dans les organisations lean: La matrice polyvalente

8.7.1. Systèmes de Promotion de la Polyvalence et de la Formation dans les Organisations Lean: La matrice polyvalente
8.7.2. Avantages d'un système polyvalent
8.7.3. Mise en œuvre du système de promotion polyvalent

8.8. Évolution de l'organisation de la production par l'élimination des déchets et l'amélioration continue

8.8.1. Analyse des activités sans valeur ajoutée en tant que pratique essentielle de la méthode Lean.
8.8.2. Stratégie d'élimination/réduction des déchets
8.8.3. Mise en œuvre d'un modèle d'élimination/réduction des déchets

8.9. Mise en place de Cellules de Travail et de groupes d'amélioration continue dans différents secteurs d'activité. Exemples pratiques

8.9.1. Mise en place de Cellules de travail dans le secteur Automobile
8.9.2. Mise en place de Cellules de travail dans le secteur Textile
8.9.3. Mise en place de Cellules de travail dans le secteur Alimentaire

8.10. Importance de Évolution de l'organisation de la production dans un système Lean

8.10.1. Principaux aspects de l'évolution vers un système Lean
8.10.2. Amélioration de la productivité et de l'organisation de la production
8.10.3. Utilité du Système Lean pour l'évolution de l'organisation de la production

Module 9. TPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness)

9.1. TPM Total Productive Maintenance

9.1.1. TPM Total Productive Maintenance. Principes fondamentaux
9.1.2. Apparition, objectifs et avantages
9.1.3. Piliers de la TPM

9.2. Amélioration de l'efficacité de la machine OEE: Identification des problèmes et Techniques de Résolution des Problèmes

9.2.1. Identification des problèmes d'efficacité
9.2.2. Solution des problèmes d'efficacité
9.2.3. Suivi de l'efficacité de la machine

9.3. Techniques de Réduction des Temps d'Arrêt dans le Processus de Production, Planification et Ordonnancement de la Maintenance

9.3.1. Planification de la production et de la maintenance
9.3.2. Maintenance autonome
9.3.3. SMED

9.4. Maintenance des Équipements et Gestion des Achats. Critères de Décision

9.4.1. Besoins et spécifications techniques
9.4.2. Coûts et investissements
9.4.3. Évaluation des fournisseurs: critères

9.5. Maintenance préventive Prévenir les pannes d'équipement

9.5.1. Installation de l'équipement: Critères de maintenabilité
9.5.2. Maintenance préventive
9.5.3. Exemple de plan de maintenance préventive dans le secteur ferroviaire

9.6. Maintenance Prédictive Prédiction des pannes d'équipement

9.6.1. Maintenance prédictive
9.6.2. Captage de l'équipement
9.6.3. Développement d'algorithmes d'IA

9.7. Techniques d'Amélioration de la Sécurité dans le Processus de Production, Identification et Elimination des Dangers sur le Lieu de Travail

9.7.1. Identification de dangers sur le lieu de travail
9.7.2. Évaluation de risque et mesure de protection
9.7.3. Plans d'urgence

9.8. Guide pour la Mise en œuvre de la TPM dans l'Organisation, la Planification, la Formation et la Mise en œuvre des Systèmes de Maintenance

9.8.1. Les 14 étapes de la mise en œuvre de la TPM
9.8.2. Planification de la mise en œuvre
9.8.3. Formation et maintenance TPM

9.9. Améliorer l'efficacité énergétique: Comment optimiser l'utilisation de l'énergie et réduire les coûts grâce à la mise en œuvre de la TPM

9.9.1. Efficacité énergétique des équipements
9.9.2. Mesure de la consommation et de l'efficacité
9.9.3. Identification et élimination des pertes d'énergie et amélioration

9.10. Exemples de mise en œuvre de la TPM

9.10.1. Exemple de mise en application dans le secteur ferroviaire
9.10.2. Conformité dans le secteur pharmaceutique
9.10.3. Exemple de mise en application dans le secteur

Module 10. Mise en œuvre de la méthode Lean: Stratégies et meilleures pratiques pour la mise en œuvre de la Lean Manufacturing

10.1. Mise en place de la méthode Lean. Début du projet

10.1.1. Vision et raisons du changement
10.1.2. Définition du cadre politique et des objectifs
10.1.3. Sélection de l'équipe initiale du promoteur du projet
10.1.4. Définition du Project Charter

10.2. Analyse de l'état actuel de processus de l’Entreprise: Évaluation et identification des domaines d'amélioration et des opportunités lors de la mise en œuvre de la philosophie Lean

10.2.1. Identification des processus clés
10.2.2. Analyse de l'état actuel de l’ organisation et des processus
10.2.3. Analyse Technique/Culture actuelle et principaux systèmes de gestion

10.3. Sélection d'une équipe de travail pluridisciplinaire pour mener le projet de mise en œuvre de la philosophie Lean dans l'entreprise.

10.3.1. Identification des aptitudes et compétences nécessaires
10.3.2. Sélection des personnes
10.3.3. Formation des Kaizen Teams

10.4.Définition et établissement d'objectifs clairs et mesurables pour la mise en œuvre de la philosophie Lean dans l'entreprise.

10.4.1. Définition des indicateurs
10.4.2. Mesure des indicateurs
10.4.3. Définition des objectifs à atteindre à différents horizons

10.5.Planification et développement du projet de mise en œuvre de la philosophie Lean dans l'entreprise. Allocation de ressources et calendrier de mise en œuvre

10.5.1. Définition du champ d'application
10.5.2. Définition des actions à mener et des ressources nécessaires
10.5.3. Définition du calendrier

10.6. Formation de l'équipe de travail: Formation à la méthodologie Lean pour l'équipe de travail sélectionnée et les autres employés de l'entreprise

10.6.1. Évaluation des connaissances/capacités de l'équipe de mise en œuvre
10.6.2. Conception d'un plan de formation
10.6.3. Développement du plan de formation

10.7. Sélection des Pilotes à développer dès le départ

10.7.1. Critères de sélection des champs d'application pilotes
10.7.2. Critères de sélection des personnes à impliquer qui n'appartiennent pas à l'équipe de promotion
10.7.3. Évaluation initiale avant le démarrage des pilotes

10.8. Élaboration et mise en œuvre de projets pilotes et de Quick Wins

10.8.1. Élaboration d'un plan détaillé de mise en œuvre du Lean dans les processus pilotes sélectionnés.
10.8.2. Implémentation du Quick Wins. Identification et Exécution Quick Wins: Améliorations à mettre en œuvre à court terme dans les processus pilotes
10.8.3. Suivi et ajustement continu des pilotes afin de mesurer les résultats et de procéder aux ajustements nécessaires.

10.9. Mise en place d'indicateurs de performance globaux: Définition d'indicateurs et d'indicateurs clés de performance (ICP) pour mesurer le succès de la mise en œuvre de la philosophie Lean.

10.9.1. Définition des objectifs SMART à moyen et long terme
10.9.2. Définition de indicateurs clés à suivre
10.9.3. Suivi et communication des progrès

10.10. Développement du plan d'extension de la philosophie Lean au reste de l'organisation.

10.10.1. Identification des domaines de sensibilisation: critères
10.10.2. Établissement du plan de sensibilisation: rythme et ressources
10.10.3. Establecimiento del plan de sensibilización: ritmo y recursos

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