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Este Maestría en Lean Manufacturing ha sido concebido para facilitar al alumnado 1.500 horas de enseñanza de primer nivel en este campo. Un aprendizaje de gran utilidad práctica y directa en sus organizaciones con el fin de que estas mejoren a la par que lo hace el alumnado que curse esta titulación universitaria. Todo esto, además, con una pedagógica acorde a los tiempos actuales y a las necesidades reales de los profesionales del sector industrial y empresarial.

Las píldoras multimedia favorecerán este proceso de actualización de conocimientos sobre la gestión de proyecto, liderazgo y resolución de problemas”

Plan de estudios

El temario de esta opción académica ha sido diseñado para proporcionar al alumnado un conocimiento riguroso y exhaustivo sobre la metodología Lean Manufacturing y su integración en las organizaciones.

Una enseñanza que llevará al egresado a lo largo de este itinerario académico a realizar un profundo análisis sobre esta filosofía de gestión, sobre sus principios, la implementación de estrategias para conseguir los resultados propuestos. Todo esto, además, complementado por vídeo resúmenes de cada tema, vídeos en detalle, lecturas especializadas y casos de estudio de fácil acceso, a través de un dispositivo digital con conexión a internet y en cualquier momento del día.

De esta manera, profundizará de forma mucho más dinámica en la diferencia entre procesos y flujo, en el mapeo de flujo de valor, la generación de flujo, la gestión de la calidad y la mejorar continua o el Total Productive Maintenance TPM.

Asimismo, con el sistema Relearning, basado en la reiteración continuada de los conceptos clave, el profesional no tendrá que invertir largas horas al estudio y la memorización, ya que este método pone el foco en los conceptos más determinantes consiguiendo así, afianzarlos de manera mucho más sencilla.

Toda una oportunidad para el alumno que busque un completo e intensivo aprendizaje mediante una opción académica flexible, que se adapta a la agenda diaria del egresado y a sus motivaciones de progresión profesional en un ambiente empresarial que requiere de personal cualificado y con elevados conocimientos sobre gestión.

Este Maestría se desarrolla a lo largo de 12 meses y se divide en 10 módulos:

Módulo 1. Lean Manufacturing. Principios y Contexto
Módulo 2. Valor y Desperdicio (Muda): Identificación y eliminación de actividades que no agregan Valor
Módulo 3. Mapeo del Flujo de Valor: Análisis y Mapeo del flujo de materiales, información y actividades en un proceso. Optimización de flujos
Módulo 4. Flujo Continuo: Diseño de procesos para un flujo de trabajo fluido y continuo
Módulo 5. Pull system: implementación de un sistema de producción tirado por la demanda para controlar la producción y minimizar el inventario
Módulo 6. Gestión de la Calidad en lean
Módulo 7. Mejora continua, Kaizen
Módulo 8. Evolución de la organización de la producción en un sistema Lean
Módulo 9. ITPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Módulo 10. Implementación Lean: Estrategias y mejores prácticas para implementar Lean Manufacturing en una organización

¿Dónde, cuándo y cómo se imparte?

Cédula de Ciudadanía ofrece la posibilidad de desarrollar este Maestría en Lean Manufacturing de manera totalmente online. Durante los 12 meses que dura la especialización, el alumno podrá acceder a todos los contenidos de este programa en cualquier momento, lo que le permitirá autogestionar su tiempo de estudio.

Módulo 1. Lean Manufacturing. Principios y Contexto

1.1. Lean Manufacturing

1.1.1. Lean Manufacturing. Origen
1.1.2. Principios de Lean Manufacturing
1.1.3. Beneficios de la Metodología Lean Manufacturing

1.2. Toyota Production System (TPS). La filosofía de Producción en la fábrica de Toyota

1.2.1. Sistema de Producción Toyota (TPS)
1.2.2. Principios clave del TPS
1.2.3. Los pilares del TPS

1.3. Precursores del Lean Manufacturing

1.3.1. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo
1.3.2. Edward Deming
1.3.3. James Womack, Daniel Jones y Michael George

1.4. Concepto “Lean” y su Aplicación en la Producción

1.4.1. Identificación de Valor y el Mapeo del flujo de valor
1.4.2. Creación de flujo continuo y establecimiento de la Producción Pull
1.4.3. Búsqueda de la Perfección

1.5. Lean Manufacturing y Total Quality Management

1.5.1. Lean Manufacturing y Total Quality Managemen
1.5.2. Puntos en común entre Lean Manufacturing y Total Quality Management
1.5.3. Diferencias entre Lean Manufacturing y Total Quality Management

1.6. Lean Manufacturing y 6 Sigma

1.6.1. Lean Manufacturing y 6 Sigma
1.6.2. Puntos en común entre Lean Manufacturing y 6 Sigma
1.6.3. Diferencias entre Lean Manufacturing y 6 Sigma

1.7. Lean Manufacturing y reingeniería de procesos

1.7.1. Lean Manufacturing y reingeniería de procesos
1.7.2. Puntos en común entre Lean Manufacturing y reingeniería de procesos
1.7.3. Diferencias entre Lean Manufacturing y reingeniería de procesos

1.8. Lean Manufacturing y Theory of Constraints (TOC)

1.8.1. Lean Manufacturing y Theory of Constraints (TOC)
1.8.2. Puntos en común entre Lean Manufacturing y Theory of Constraints (TOC)
1.8.3. Diferencias entre Lean Manufacturing Theory of Constraints (TOC)

1.9. Lean Manufacturing. Integración con la Industria 4.0

1.9.1. Evolución de Lean Manufacturing en la era de la Industria 4.0
1.9.2. Integración de Lean Manufacturing con la Industria 4.0
1.9.3. Futuro de Lean Manufacturing en la era de la Industria 4.0

1.10. Aplicaciones de la filosofía Lean en otros ámbitos: Lean Logistics, Lean Office, Lean Service

1.10.1. Lean Logistics, Lean Office, Lean Service. Aplicaciones
1.10.2. Aplicaciones en Lean Logístics
1.10.3. Aplicaciones en Lean Office
1.10.4. Lean Service

Módulo 2. Valor y Desperdicio (Muda): Identificación y eliminación de actividades que no agregan valor

2.1. Concepto de “Valor” desde la perspectiva del Cliente

2.1.1. Satisfacción de las necesidades del cliente
2.1.2. Valor percibido vs. Valor tangible
2.1.3. Relación valor/precio

2.2. Quality Function Deployment

2.2.1. Quality Function Deployment. Concepto y Definición
2.2.2. Técnicas para la identificación de las necesidades del cliente
2.2.3. Despliegue de la calidad

2.3. Mura en Lean Manufacturing

2.3.1. Variabilidad en la Demanda
2.3.2. Variabilidad en la Producción
2.3.3. Variabilidad en el Suministro

2.4. Muri en Lean Manufacturing

2.4.1. Sobrecarga en equipos
2.4.2. Sobrecarga en las personas
2.4.3. Sobrecarga en los sistemas

2.5. Mudas relacionadas con la Fabricación

2.5.1. Sobreproducción
2.5.2. Tipos y Causas de la Sobreproducción
2.5.3. Procesamientos innecesarios

2.6. Mudas relacionadas con la Calidad

2.6.1. Defectos de Calidad para retrabajar o desechar
2.6.2. Causas de los Defectos de Calidad
2.6.3. Desecho vs retrabajo

2.7. Mudas relacionadas con el Transporte

2.7.1. Transportes Innecesarios.
2.7.2. Causas de los Tiempos de Espera
2.7.3. Estrategias para evitar/minimizar los tiempos de espera

2.8. Mudas relacionadas con el Exceso de Inventario

2.8.1. Exceso de Inventarios de MP
2.8.2. Exceso de Inventarios en Proceso
2.8.3. Exceso de inventarios de Producto acabado

2.9. Mudas relacionadas con los Tiempos de espera/ociosos

2.9.1. Tipos de Tiempo de espera
2.9.2. Causas de los tiempos de espera
2.9.3. Estrategias para evitar/ minimizar los tiempos de espera

2.10. Nuevos Mudas definidos

2.10.1. Falta de Formación en el Personal
2.10.2. Mal aprovechamiento de las Capacidades y Habilidades del Personal
2.10.3. Recursos dedicados a Procesos no estratégicos o prioritarios

Módulo 3. Mapeo del flujo de valor: Análisis y Mapeo del flujo de materiales, información y actividades en un proceso. Optimización de flujos

3.1. El Mapa de Flujo de Valor. Value Stream Mapping.(VSM)

3.1.1. Flujo de valor
3.1.2. El mapa de flujo de valor
3.1.3. Selección de una familia de productos

3.2. Conexión, Estrategia y táctica con el VSM

3.2.1. The Quality Cost Delivery (QCD). El cliente manda
3.2.2. El Hoshin Kanri, de la visión a la táctica
3.2.3. La Gestión Visual como mecanismo para priorizar y alinear

3.3. Mapa de Flujo de Valor en el estado actual

3.3.1. Trazado de un mapa de flujo de Valor
3.3.2. Símbolos empleados en el diseño del Mapa de Flujo de Valor
3.3.3. Recolección de datos

3.4. Los tiempos de un mapa de flujo de valor VSM

3.4.1. Takt Time, el ritmo marcado por el cliente
3.4.2. Tiempo de Ciclo
3.4.3. Lead Time, el tiempo necesario end-to-end

3.5. La cadena de valor Lean

3.5.1. Problema de la sobreproducción
3.5.2. Características de una cadena de valor Lean
3.5.3. Creación de flujo continuo para crear procesos Lean

3.6. Mapa de Flujo de Valor en Estado Futuro

3.6.1. Trazado de un mapa de flujo de valor
3.6.2. Símbolos empleados para su diseño futuro
3.6.3. Del mapa futuro al plan de trabajo

3.7. Planificación y mejora de la cadena de valor

3.7.1. Planificación de la implementación
3.7.2. Priorización de actividades
3.7.3. Conectar el VSM con la estrategia

3.8. Value Supply Chain Management

3.8.1. Mapeado del estado actual de la Cadena de Suministro
3.8.2. Símbolos empleados para su diseño
3.8.3. Diseño de la cadena de suministro futura

3.9. Value Stream Project Management, el Proyecto Lean

3.9.1. Particularidades de un Proyecto vs. un Proceso
3.9.2. El flujo de valor de un proyecto
3.9.3. Análisis del estado actual y el diseño del futuro

3.10. Yokoten

3.10.1. Yokoten. Fundamentos
3.10.2. Las 3 fases del Yokoten
3.10.3. Standard Solution Cycle

Módulo 4. Flujo continuo: Diseño de Procesos para un flujo de trabajo fluido y continuo

4.1. Flujo Continuo

4.1.1. La Creación de Flujo en el Toyota Production System
4.1.2. Los catorce principios de la cultura de Toyota Way
4.1.3. Total Flow Management, la unión de la Creación de Flujo y el Pull Flow System

4.2. Procesos

4.2.1. Tipología de procesos industriales
4.2.2. Departamentos vs. Procesos vs. Flujos
4.2.3. Integración de procesos

4.3. Flujos

4.3.1. Los diferentes tipos de flujos: Materiales, Equipos, Personas e Información
4.3.2. Job-shop vs. Flow-shop
4.3.3. Flujos turbulentos vs. Flujos lineales

4.4. Máquinas, Equipos y Líneas

4.4.1. La Fiabilidad del “hardware” como elemento esencial para la Creación de Flujo
4.4.2. La filosofía Jidoka como elemento imprescindible en la Creación de Flujo
4.4.3. Máquina monumento vs. Máquina Lean

4.5. Materiales

4.5.1. Distribución en planta tradicional vs. Distribución en planta lean
4.5.2. PFEP (Plan-For-Each-Part)
4.5.3. Producción por lotes vs. Flujo continuo (One-piece-flow)

4.6. Personas

4.6.1. El Cliente Interno, concepto en un entorno lean
4.6.2. El rol de un manager lean
4.6.3. El papel de un operario lean

4.7. Información

4.7.1. Sistema de Información general de la Empresa (ERP)
4.7.2. Sistemas de Información concretos del entorno industrial
4.7.3. Tablero de marcha, como elemento del Daily Management System

4.8. Lean Flow System

4.8.1. Expulsión del Muda en el proceso productivo
4.8.2. La Célula Autónoma como paradigma lean
4.8.3. Herramientas de soporte Lean: 5S, Visual Management, SMED

4.9. Ejemplos de aplicación de la Creación de Flujo

4.9.1. Ejemplo de implantación en el sector automoción
4.9.2. Ejemplo de aplicación en el sector metalúrgico
4.9.3. Ejemplo de utilización en el sector alimentación

4.10. Creación de Flujo: Diseño, Implantación y Mejora de los Procesos Productivos. Aplicación Práctica

4.10.1. Diseño para creación de flujo
4.10.2. Implantación del flujo continuo
4.10.3. Mejora de los procesos productivos

Módulo 5. Pull system: implementación de un sistema de producción tirado por la demanda para controlar la producción y minimizar el inventario

5.1. Pull System. Fundamentos

5.1.1. Pull Flow System: el cuarto principio del Lean Thinking
5.1.2. Procesos Push vs. procesos Pull
5.1.3. Estabilidad, Flexibilidad, Sincronización, Concentración

5.2. Demanda

5.2.1. Tipologías de demanda
5.2.2. Takt Time, Production Time, Lead Time
5.2.3. Contrato Producción + Logística

5.3. Flujos

5.3.1. End-to-End: de proveedores a clientes
5.3.2. Conexión Logística + Producción
5.3.3. Rutas de abastecimiento

5.4. Máquinas, Equipos y Líneas

5.4.1. Tren logístico
5.4.2. Contenedores
5.4.3. Estanterías

5.5. Materiales

5.5.1. Almacenes
5.5.2. Supermercados
5.5.3. Borde de línea

5.6. Personas

5.6.1. Los gestores del sistema Pull Flow
5.6.2. Los operarios logísticos y de producción
5.6.3. El “Mizusumashi” (“Water spider”)

5.7. Información

5.7.1. Heijunka (Nivelación): Caja de nivelado + Caja Logística
5.7.2. Kanban
5.7.3. Conformador de lotes + Secuenciador

5.8. Lean Pull Flow System

5.8.1. Equilibrado (balanceado)
5.8.2. Secuenciado en línea
5.8.3. Herramientas de soporte Lean: VSM, OEE, Standard Work, One-point-lesson, Andon

5.9. Ejemplos de aplicación del Pull Flow System

5.9.1. Ejemplo de implantación en el sector automoción
5.9.2. Ejemplo de aplicación en el sector metalúrgico
5.9.3. Ejemplo de utilización en el sector alimentación

5.10. Sistema Pull: Diseño, Implantación y Mejora en los Procesos Productivos. Aplicación Práctica

5.10.1. Diseño de un sistema pull
5.10.2. Implantación del pull flow system
5.10.3. Mejora de la información en los procesos productivos

Módulo 6. Gestión de la calidad en Lean

6.1. La Gestión de la Calidad en Lean Manufacturing

6.1.1. Calidad definida como satisfacción del cliente
6.1.2. Calidad de producción: regularidad y conformidad
6.1.3. Especificaciones y costes de calidad

6.2. Medición de la calidad: indicadores de calidad

6.2.1. Definición de los indicadores
6.2.2. Construcción de los indicadores
6.2.3. Ejemplos de un cuadro de mando de calidad

6.3. Sistemas de calidad y visión de la calidad lean

6.3.1. Sistemas de calidad y normativas
6.3.2. Compatibilización de ISO - TS con Lean Manufacturing
6.3.3. Compatibilización de EFQM y Lean Manufacturing

6.4. Concepto de “Genchi Genbutsu” (Gemba) y Gestión de la Calidad. Relevancia

6.4.1. Concepto de “Genchi Genbutsu” (Gemba)
6.4.2. Aplicación del concepto en la práctica. Ejemplo en el sector de automoción
6.4.3. Aplicación del concepto en la práctica. Ejemplo del sector de bienes de equipo

6.5. Estandarización y Simplificación en la gestión de la calidad utilizando “Standard Work”

6.5.1. Standard Work. Concepto y beneficios
6.5.2. Aplicación de Standard Work en la industria
6.5.3. Ejemplo de la aplicación de Standard Work en un proceso

6.6. La filosofía Jidoka para la detección temprana de problemas de calidad

6.6.1. Detección de problemas de calidad en el origen 
6.6.2. Detención de la línea de producción
6.6.3. Ejemplos de aplicación de la filosofía Jidoka en la industria

6.7. Andon como herramienta en la Gestión de la Calidad

6.7.1. Definición, origen y beneficios de Andon
6.7.2. Tipos de Andon y ejemplos
6.7.3. Implementación del sistema Andon

6.8. “Poka-Yoke”. Técnica de Calidad

6.8.1. PokaYoke. Tipos y causas de errores que evitan
6.8.2. Proceso de diseño de un Poka-yoke
6.8.3. Ejemplos de Poka- Yoke

6.9. Gestión visual

6.9.1. Visualización de procesos
6.9.2. Señalización visual
6.9.3. Registros visuales

6.10. Gestión de la calidad lean e IOT y Blockchain

6.10.1. Beneficios de combinar IoT y la gestión de la calidad en lean

6.10.1.1. Sensorización para monitoreo de procesos
6.10.1.2. Sistemas de trazabilidad en tiempo real y análisis de datos para la gestión de la calidad

6.10.2. Beneficios de combinar Lean y Blockchain en la gestión de la calidad

6.10.2.1. Aplicación de contratos inteligentes para garantizar la calidad y el cumplimiento de normativas
6.10.2.2. Diseño e implementación de una infraestructura de Blockchain segura y escalable para gestionar la calidad

Módulo 7. Mejora continua, Kaizen

7.1. La Mejora continua y el Kaizen en Lean Manufacturing

7.1.1. Mejora continua y Kaizen
7.1.2. El ciclo PDCA/PDSA. Comparación de métodos de resolución de problemas
7.1.3. Incentivación de la participación de toda la organización en el Kaizen

7.2. Implementación del ciclo PDCA/PDSA

7.2.1. Plan
7.2.2. Do
7.2.3. Check/Study
7.2.4. Act
7.2.5. Ejemplos de aplicación

7.3. Implementación de”6M” para identificar oportunidades de mejora

7.3.1. Análisis del Método
7.3.2. Análisis de las Máquinas
7.3.3. Análisis de los Materiales
7.3.4. Análisis del sistema de Medida
7.3.5. Análisis del ambiente externo
7.3.6. Análisis de los problemas generados por ¿Personas?

7.4. Métodos estadísticos de Control de Procesos

7.4.1. Control de procesos y métodos estadísticos en el control de procesos
7.4.2. Estadística para el control de procesos
7.4.3. Métodos estadísticos comunes en el control de procesos

7.5. Análisis de Causas: Herramientas

7.5.1. Diagrama de Ishikawa
7.5.2. 5 porqués
7.5.3. Otras técnicas para el análisis de causas

7.6. Aplicación de las 5 S en la mejora continua

7.6.1. Seiri (Clasificación): Eliminación de elementos innecesarios
7.6.2. Seiton (Orden): Organización del lugar de trabajo
7.6.3. Seiso (Limpieza): Mantenimiento de un entorno de trabajo limpio y ordenado
7.6.4. Seiketsu (Estandarización): Establecimiento de estándares y procedimientos
7.6.5. Shitsuke (Disciplina): Mantenimiento de los estándares y la mejora continua

7.7. Mejora continua e IoT

7.7.1. Recopilación de datos en tiempo real para el análisis del proceso
7.7.2. Automatización de procesos para reducir la variabilidad y mejorar la calidad
7.7.3. Mejora de la eficiencia y reducción de costos a través de la monitorización remota de procesos

7.8. Sostenimiento de la cultura Kaizen a largo plazo

7.8.1. Compromiso a largo plazo de la alta dirección
7.8.2. Integración de Kaizen como parte de la cultura de la empresa y no como algo adicional/accesorio
7.8.3. Medición de los resultados e incentivos a largo plazo por las mejoras, adaptándolas al contexto organizativo

7.9. Ejemplos prácticos de la mejora continua en diferentes industrias

7.9.1. Ejemplo en la industria del sector del automóvil
7.9.2. Ejemplo en la industria de la alimentación
7.9.3. Ejemplo en la industria proveedora de la construcción

7.10. Tendencias futuras en mejora continua

7.10.1. Desarrollo de herramientas y plataformas digitales para la mejora continua
7.10.2. Incorporación de nuevos enfoques de gestión de proyectos: Diseño centrado en el usuario y el desarrollo basado en la evidencia
7.10.3. Incorporación de la inteligencia emocional en la mejora continua

Módulo 8. Evolución de la organización de la producción en un sistema Leans

8.1. La organización de la producción en un sistema Lean

8.1.1. La Organización de la Producción. Conceptos claves
8.1.2. Estructura y Organización de la empresa
8.1.3. Sistemas productivos y organización del trabajo

8.2. Diferencias organizativas entre un sistema de producción tradicional y un sistema Lean

8.2.1. Tipos de estructura organizativa
8.2.2. Diferencias organizativas entre un sistema tradicional y un sistema Lean
8.2.3. Ventajas organizativas del sistema Lean

8.3. Concepto de “Células de trabajo” (Work Cells) y su impacto en la eficiencia y la mejora continua

8.3.1. Ventajas de las “Células de trabajo”
8.3.2. Estructura/ Tipos de las “Células de Trabajo”
8.3.3. Rutinas de Gestión “Células de Trabajo” para impactar en la eficiencia y mejora continua

8.4. Implementación de “Grupos de mejora continua” (Kaizen Teams) para asegurar un enfoque en la mejora continua y la resolución de problemas

8.4.1. Incorporación del Concept Kaizen Teams en la organización
8.4.2. Actividades y metodología
8.4.3. Roles y Responsabilidades del Kaizen Teams

8.5. Importancia de la “Autonomía y Responsabilidad” en la evolución hacia un sistema lean y la mejora de la eficiencia y calidad

8.5.1. Equipos de auto gestionados y ágiles como clave en la evolución de la organización
8.5.2. El desarrollo de las personas como valor añadido a la organización Lean
8.5.3. Estructura para liderar la “Autonomía y responsabilidad” hacia un sistema Lean

8.6. Utilización del Standard Work para estandarizar procesos y fomentar la mejora continua

8.6.1. Standard Work. Elementos clave
8.6.2. Beneficios del Standard Work como objeto de la mejora continua
8.6.3. Implementación del Standard Work en las organizaciones

8.7. Sistemas de promoción de la polivalencia y capacitación en las organizaciones lean: La matriz de polivalencia

8.7.1. Sistemas de Promoción de la polivalencia y Capacitación en las Organizaciones Lean: La Matriz de polivalencia
8.7.2. Ventajas de un sistema de polivalencia
8.7.3. Implementación del sistema de promoción de la polivalencia

8.8. Evolución de la organización de la producción a través de la eliminación de desperdicios y la mejora continua

8.8.1. Análisis de actividades que no agregan valor como práctica base de Lean
8.8.2. Estrategia para la eliminación/reducción de desperdicios
8.8.3. Implementación de un modelo de eliminación/reducción de desperdicios

8.9. Implementación de Células de Trabajo y grupos de mejora continua en diferentes industrias. Ejemplos Prácticos

8.9.1. Implementación de Células de trabajo en el sector Automoción
8.9.2. Implementación de Células de trabajo en el sector Textil
8.9.3. Implementación de Células de trabajo en el sector Alimentación

8.10. Importancia de la evolución de la organización de la producción hacia un sistema Lean

8.10.1. Aspectos principales en la evolución hacia un sistema Lean
8.10.2. Mejora de la productividad y la organización de la producción
8.10.3. Utilidad del Sistema Lean para la evolución de la organización de la producción

Módulo 9. TPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness)

9.1. TPM. Total Productive Maintenance

9.1.1. TPM. Total Productive Maintenance. Fundamentos
9.1.2. Surgimiento, objetivos y beneficio
9.1.3. Pilares de TPM

9.2. Mejora de la eficiencia de la máquina OEE: Técnicas de identificación y Solución de Problemas

9.2.1. Identificación de los problemas de eficiencia
9.2.2. Solución de los problemas de eficiencia
9.2.3. Seguimiento de la eficiencia de la máquina

9.3. Técnicas de Reducción de los tiempos de Inactividad en el Proceso Productivo, Planificación y Programación del Mantenimiento

9.3.1. Planificación de la producción y mantenimiento
9.3.2. Mantenimiento autónomo
9.3.3. SMED

9.4. Gestión de Mantenimiento de Equipos y Compras. Criterios de Decisión

9.4.1. Necesidades y especificaciones técnicas
9.4.2. Costes e inversión
9.4.3. Evaluación del proveedor: criterios

9.5. Mantenimiento Preventivo. Prevención de los fallos en los equipos

9.5.1. Instalación de los equipos: Criterios de mantenibilidad
9.5.2. Mantenimiento preventivo
9.5.3. Ejemplo de un plan de mantenimiento preventivo en el sector ferroviario

9.6. Mantenimiento Predictivo: Predicción de los fallos en los equipos

9.6.1. Mantenimiento predictivo
9.6.2. Sensorización de los equipos
9.6.3. Desarrollo de algoritmos con IA

9.7. Técnicas de Mejora de la Seguridad en el Proceso Productivo, Identificación y Eliminación de los peligros en el lugar de trabajo

9.7.1. Identificación de peligros en el lugar de trabajo
9.7.2. Evaluación de riesgos y medidas de protección
9.7.3. Planes de emergencia

9.8. Guía para la Implementación del TPM en la Organización, Planificación, Formación e Implementación de los sistemas de mantenimiento

9.8.1. Los 14 pasos para la implantación de TPM
9.8.2. Planificación de la implantación
9.8.3. Formación y mantenimiento de TPM

9.9. Mejora de la eficiencia energética: Cómo optimizar el uso de la energía y reducir los costos a través de la implementación de TPM

9.9.1. Eficiencia energética de los equipos
9.9.2. Medición del consumo y la eficiencia
9.9.3. Identificación y eliminación de pérdidas energéticas y mejora

9.10. Ejemplos de implantación de TPM

9.10.1. Ejemplo de aplicación en el sector ferroviario
9.10.2. Ejemplos en el sector farmacéutico
9.10.3. Ejemplo de aplicación en el sector

Módulo 10. Implementación Lean: Estrategias y mejores prácticas para implementar Lean Manufacturing en una organización

10.1. Implementación Lean. Inicio del proyecto

10.1.1. Visión y razones del cambio
10.1.2. Definición del marco de actuación y objetivos
10.1.3. Selección del equipo inicial promotor del proyecto
10.1.4. Definición del Project Charter

10.2. Análisis del estado actual de los Procesos de la Empresa: Evaluación e identificación de áreas de mejora y oportunidades al implementar la filosofía Lean

10.2.1. Identificación de los procesos clave
10.2.2. Análisis del estado actual de la organización y los procesos
10.2.3. Análisis Técnico/Cultura actual y los principales sistemas de gestión

10.3. Selección de un equipo de trabajo multidisciplinar para liderar el proyecto de implantación de la filosofía Lean en la empresa

10.3.1. Identificación de las habilidades y competencias necesarias
10.3.2. Selección de las personas
10.3.3. Formación del equipo Kaizen Teams

10.4. Definición y establecimiento de objetivos claros y medibles para la implantación de la filosofía Lean en la empresa

10.4.1. Definición de los indicadores
10.4.2. Medición de los Indicadores
10.4.3. Definición de las metas a alcanzar en diferentes horizontes

10.5. Planificación y desarrollo del proyecto para implementar la filosofía Lean en la empresa. Asignación de recursos y plazos de ejecución

10.5.1. Definición del alcance
10.5.2. Definición de las acciones a desarrollar y los recursos necesarios
10.5.3. Definición del calendario

10.6. Formación del equipo de trabajo: Capacitación en la metodología Lean al equipo de trabajo seleccionado y otros empleados de la empresa

10.6.1. Evaluación de los conocimientos/capacidades del equipo de implantación
10.6.2. Diseño del plan de formación
10.6.3. Desarrollo del plan de formación

10.7. Selección de los Pilotos a desarrollar al inicio

10.7.1. Criterios de selección de los alcances de los pilotos
10.7.2. Criterios de selección de las personas a implicar que no pertenecen al equipo promotor
10.7.3. Evaluación inicial antes de iniciar los pilotos

10.8. Desarrollo e Implantación de los pilotos y Quick Wins

10.8.1. Desarrollo de un plan detallado para implementar Lean en los procesos piloto seleccionados
10.8.2. Implementación de Quick Wins. Identificación y Ejecución Quick Wins: Mejoras a Implementar a corto plazo en los procesos piloto
10.8.3. Seguimiento continuo y ajuste de los pilotos para medir los resultados y realizar los ajustes necesarios

10.9. Establecimiento de indicadores de desempeño globales: Definición de indicadores y claves de desempeño (KPIs) para medir el éxito de la implantación de la filosofía Lean

10.9.1. Definición de objetivos SMART a medio y largo plazo
10.9.2. Definición de los indicadores clave a seguir
10.9.3. Seguimiento y comunicación de los avances

10.10. Desarrollo del plan de extensión de la filosofía Lean al resto de la organización

10.10.1. Identificación de los ámbitos de extensión: criterios
10.10.2. Establecimiento del plan de extensión: ritmo y recursos
10.10.3. Implantación del proyecto, seguimiento y comunicación

Incorpora a tu proyecto las herramientas de medición y evaluación de efectividad más actuales y distínguete en tu sector”