Consolidez vos compétences professionnelles et développez une carrière réussie dans le secteur du conseil aux entreprises en vous inscrivant à un programme actualisé développé par un corps enseignant ayant une grande expérience dans de grands postes de conseil"

Pourquoi étudier à TECH?

TECH est la plus grande École de Commerce 100% en ligne au monde. Nous sommes une École de Commerce d'élite, fondée sur un modèle de normes académiques très exigeantes. Un centre de formation hautement performant, de renommée internationale concernant la préparation aux techniques de management.   

Nous sommes une université à la pointe de la technologie et nous mettons toutes nos ressources à votre disposition pour vous aider à réussir"

À TECH Université Technologique

Innovation

Nous mettons à votre disposition un rigoureux modèle d’apprentissage en ligne qui associe les dernières technologies éducatives à la plus grande rigueur pédagogique. Une méthode unique, mondialement reconnue, qui vous procurera les clés afin d'être en mesure d'évoluer dans un monde en constante mutation, où l'innovation doit être le principale défi de tout entrepreneur.

“Les Success Stories de Microsoft Europe” pour avoir intégré dans nos programmes l’innovant système de multi-vidéos interactives. 

Exigence maximale

Notre critère d'admission n'est pas économique. Pour étudier chez nous, il n’est pas nécessaire de faire un investissement démesuré. Cela dit, pour être diplômé(e) TECH, nous pousserons votre intelligence et vos capacités de résolution de problèmes à leur limite. Nos critères académiques sont très élevés...  

95% des étudiants de TECH finalisent leurs études avec succès

Networking

Des professionnels de tous les pays collaborent avec TECH, ce qui vous permettra de créer un vaste réseau de contacts qui vous sera particulièrement utile pour votre avenir.

+100.000 dirigeants formés chaque année +200 nationalités différentes

Empowerment

L'étudiant évoluera main dans la main avec les meilleures entreprises et des professionnels de grand prestige et de grande influence. TECH a développé des alliances stratégiques et un précieux réseau de contacts avec les principaux acteurs économiques des 7 continents.  

+500 accords de collaboration avec les meilleures entreprises 

Talents

Ce programme est une proposition unique visant à faire ressortir le talent de l'étudiant dans l'environnement des affaires. Une opportunité de mettre en valeur vos aspirations et votre vision de l'entreprise.  

TECH aide les étudiants à montrer leur talent au monde entier à la fin de ce programme. 

Contexte Multiculturel

En étudiant à TECH, les étudiants bénéficieront d'une expérience unique. Vous étudierez dans un contexte multiculturel. Dans un programme à vision globale, grâce auquel vous pourrez vous familiariser avec la façon de travailler dans différentes parties du monde, en recueillant les dernières informations qui conviennent le mieux à votre idée d'entreprise. 

Les étudiants de TECH sont issus de plus de 200 nationalités.    

Apprenez avec les meilleurs

Pendant les cours, notre équipe d'enseignants explique ce qui les a conduits au succès dans leurs entreprises, en travaillant dans un contexte réel, vivant et dynamique. Des enseignants qui s'engagent pleinement à offrir une spécialisation de qualité permettant aux étudiants de progresser dans leur carrière et de se distinguer dans le monde des affaires. 

Des professeurs de 20 nationalités différentes. 

À TECH nous visons l’excellence et pour cela, nous possédons des caractéristiques qui nous rendent uniques:   

Analyse

Nous explorons votre sens critique, votre capacité à remettre les choses en question, votre aptitude à résoudre les problèmes ainsi que vos compétences interpersonnelles.  

Nous mettons à votre disposition la meilleure méthodologie d’apprentissage en ligne. L'université combine la méthode Relearning 100% (la méthode d'apprentissage de troisième cycle la plus reconnue au niveau international) avec les“ case studies ” de Harvard Business School. Entre tradition et innovation dans un équilibre subtil et dans le cadre d'un parcours académique des plus exigeants.   

Économie d’échelle

TECH est la plus grande université en ligne du monde.TECH dispose de plus de 10000 certificats universitaires en français. Et dans la nouvelle économie, volume + technologie = prix de rupture. De cette façon, nous veillons à ce que les études ne soient pas aussi coûteuses que dans une autre université.   

Chez TECH, vous aurez accès aux études de cas les plus rigoureuses et les plus récentes du monde universitaire" 

 

Le Mastère spécialisé en Conseil en Affaires est un programme entièrement en ligne. Les professionnels et les chefs d'entreprise qui souhaitent se spécialiser dans ce domaine n'auront pas à interrompre leurs activités quotidiennes pour assister à une session universitaire. Il leur appartiendra donc de déterminer le moment et le lieu où ils pourront assumer la charge de cours. Pendant 12 mois, ils bénéficieront d'une expérience unique et stimulante qui servira de base à leur réussite dans le monde des affaires. 

Vous voulez franchir une étape supplémentaire dans votre carrière? Devenir un prestigieux Directeur administratif et financier? Alors ce programme est pour vous. Inscrivez-vous maintenant et accédez au syllabus le plus complet du marché"

Programme d'études

Il arrive souvent que des entreprises contactent des consultants professionnels pour obtenir des informations qui les aideront à améliorer leurs stratégies de vente, leurs plans de communication ou leurs projections annuelles. C'est pourquoi ce poste est devenu si demandé de nos jours, faisant d'un programme tel que ce Mastère spécialisé en Conseil en Affaires de TECH Université Technologique une référence pour toutes les personnes intéressées par ce domaine. 

Le contenu que les étudiants trouveront dans ce Mastère spécialisé en Conseil en Affaires, est conçu pour promouvoir leurs compétences managériales et pour prendre des décisions qui bénéficient à toute entreprise, en tenant compte d'un critère analytique qui soutient tout plan de développement. 

Ainsi, tout au long des 1.500 heures de formation, l'étudiant aura accès à de multiples études de cas présentées par des experts du secteur. Apprendre les bases fondamentales de ce secteur, comme le type de services fournis dans le conseil aux entreprises, en tenant compte des tendances et des domaines sociaux. 

Un plan conçu pour l'amélioration professionnelle des étudiants et qui les préparera à atteindre l'excellence dans le domaine du Conseil en Affaires. Grâce à un contenu innovant basé sur les dernières tendances du marché, ce syllabus est adapté aux besoins des professionnels, présentant un mode entièrement en ligne. 

Ce Mastère spécialisé se déroule sur 12 mois et est divisé en 10 modules:  

Module 1. Le conseil aux entreprises et le rôle du consultant
Module 2. Stratégie
Module 3. Corporate Finance et M&A
Module 4. Opérations, processus et efficacité
Module 5. Marketing et ventes dans le secteur du conseil
Module 6. Organisation, personnel et culture organisationnelle 
Module 7. La fonction financière
Module 8. Innovation 
Module 9. Technologie et numérisation 
Module 10. Gestion intégrée des projets 

Où, quand et comment se déroule la formation?

TECH offre la possibilité de développer ce Mastère spécialisé en Conseil en Affaires entièrement en ligne. Pendant les 12 mois de formation, l'étudiants pourra accéder à tout moment à l'ensemble des contenus de ce programme, ce qui vous permettra de gérer vous-même votre temps d'étude. 

Module 1. Le conseil aux entreprises et le rôle du consultant

1.1. La réalité commerciale à laquelle s‘adresse le conseil aux entreprises

1.1.1. Classification des entreprises
1.1.2. Structure de l‘entreprise
1.1.3. Avantages concurrentiels et survie des entreprises

1.2. Évolution, changement et transformation

1.2.1. Environnement perturbateur
1.2.2. Leviers de transformation
1.2.3. Accélérateurs de changement

1.3. Types de services de conseil

1.3.1. Services de conseil
1.3.2. Services spécifiques de conseil aux entreprises
1.3.3. Une vue du consulting par secteur d‘activité

1.4. Intégration du conseil aux entreprises à d‘autres services professionnels

1.4.1. Audits
1.4.2. Fiscalité / Juridique
1.4.3. Risque et conformité
1.4.4. Technologie
1.4.5. Opérations

1.5. Conseil interne ou externe

1.5.1. Perspectives et champs d‘action
1.5.2. Raisons du choix
1.5.3. Capacités et accélérateurs

1.6. Typologie des entreprises fournissant des services de conseil

1.6.1. Sociétés de conseil par domaine de prestation de services
1.6.2. Cabinets de conseil spécialisés
1.6.3. Aperçu graphique et tendances du marché

1.7. Rôles, aptitudes et compétences du consultant

1.7.1. Rôles et compétences
1.7.2. Compétences

1.8. Modalités de recrutement

1.8.1. „Projet fermé“
1.8.2. Time & Materials
1.8.3. Sous-traitance et Bodyshopping
1.8.4. Autres modalités

1.9. Mise en œuvre: les phases du consulting

1.9.1. Préparation
1.9.2. Analyse et diagnostique
1.9.3. Plan d‘action
1.9.4. Application ou mise en œuvre
1.9.5. Terminaison
1.9.6. Autres concepts et modalités: co-définition, „agile“

1.10. Organisation d‘une société de conseil

1.10.1. Adresse
1.10.2. Secteurs
1.10.3. Fonctions
1.10.4. Par vision géographique du champ d‘application: mondial

Module 2. Stratégie

2.1. La stratégie

2.1.1. Éléments ou composantes de la stratégie d‘entreprise

 2.1.1.1. Les phases de la réflexion stratégique
 2.1.1.2. Ambition vs. Ex-stratégie

2.1.2. Environnement concurrentiel et analyse sectorielle

 2.1.2.1. Concepts et méthodes
 2.1.2.2. Différenciateurs

2.1.3. Les phases d‘une stratégie

 2.1.3.1. Les étapes clés de la gestion stratégique des entreprises

2.2. Le cycle stratégique

2.2.1. Éléments de la planification stratégique

 2.2.1.1. Analyse sectorielle
 2.2.1.2. Le diagnostic
 2.2.1.3. La projection
 2.2.1.4. Choix stratégiques

2.2.2. Définition et mise en œuvre de la stratégie
2.2.3. Le processus de révision de la stratégie: analyse et considérations

2.3. L‘analyse sectorielle - Les 5 forces de Porter

2.3.1. Concurrents

 2.3.1.1. Analyse de la concurrence
 2.3.1.2. Source de différenciation

2.3.2. Fournisseurs

 2.3.2.1. Analyse des principaux fournisseurs
 2.3.2.2. Les fournisseurs sont essentiels pour l‘entreprise
 2.3.2.3. Alternatives et pouvoir de négociation. Business vs. Fournisseur

2.3.3. Clients

 2.3.3.1. Analyse de la clientèle
 2.3.3.2. Le processus d‘achat et les modèles de décision

2.3.4. Substituts

 2.3.4.1. Produits, services ou solutions de rechange pour les clients
 2.3.4.2. Positionnement des alternatives sur le marché

2.3.5. Obstacles à l‘entrée

 2.3.5.1. Analyse des barrières à l‘entrée en relation avec l‘entreprise

2.4. Diagnostic organisationnel

2.4.1. La différenciation concurrentielle. Analyse du portefeuille de produits et de services
2.4.2. Analyse de la rentabilité, des forces et des faiblesses. Analyse des capacités sur les principaux marchés

2.5. Projection stratégique

2.5.1. Prévisions de marché et macroéconomiques

 2.5.1.1. Macroéconomie et comportement sectoriel dans les cycles économiques

2.5.2. Le cas de base

 2.5.2.1. Analyse de la situation dans le cas de non action
 2.5.2.2. Projection d‘un cas de base
 2.5.2.3. Remise en cause des condamnations

2.5.3. Analyser les tendances du marché

 2.5.3.1. Tendances du secteur
 2.5.3.2. Tendances géographiques
 2.5.3.3. Innovation

2.5.4. Construction de scénarios

 2.5.4.1. Hypothèses d‘entrée du scénario
 2.5.4.2. Modélisation de scénarios
 2.5.4.3. Le Stress-test des scénarios. Résilience stratégique

2.6. Choix stratégiques

2.6.1. Créer un portefeuille d‘initiatives

 2.6.1.1. Croissance des activités principales
 2.6.1.2. Expansion internationale
 2.6.1.3. Nouvelles sources de croissance
 2.6.1.4. Améliorations opérationnelles

2.6.2. Hiérarchisation des initiatives

 2.6.2.1. Mesurer l‘impact
 2.6.2.2. Comprendre les besoins en ressources
 2.6.2.3. Matrices de priorisation

2.6.3. Le choix de la stratégie

 2.6.3.1. Formulation stratégique Top-down
 2.6.3.2. Communication
 2.6.3.3. Mesure

2.7. Lancement, mise en œuvre et examen d‘une stratégie 

2.7.1. Lancement de la stratégie

 2.7.1.1. Lancement d‘un programme stratégique
 2.7.1.2. La structure du plan stratégique et ses initiatives 
 2.7.1.3. Les responsables des initiatives
 2.7.1.4. Les objectifs de la stratégie et les initiatives

2.7.2. Le bureau de la stratégie

 2.7.2.1. L‘équipe d‘un bureau de stratégie
 2.7.2.2. Suivi de la mise en œuvre de la stratégie, du modèle de gouvernance
 2.7.2.3. Les éléments d‘une mise en œuvre réussie de la stratégie

2.7.3. L‘examen stratégique

 2.7.3.1. Environnements VUCA
 2.7.3.2. Le processus de révision de la stratégie

2.8. Le management et son rôle dans la stratégie

2.8.1. Le rôle du top management dans la prise de décision stratégique

 2.8.1.1. Le rôle du PDG
 2.8.1.2. Le rôle de la ligne de front N-1
 2.8.1.3. Le rôle du Middle Management

2.8.2. L‘organisation

 2.8.2.1. Alignement stratégique de l‘organisation

2.8.3. La culture et son importance dans la mise en œuvre de la stratégie

2.9. Expansion internationale

2.9.1. Avantages des multinationales

 2.9.1.1. Economies d‘échelle
 2.9.1.2. La projection internationale comme base de différenciation
 2.9.1.3. Gestion globale des risques

2.9.2. Expansion sur d‘autres marchés

 2.9.2.1. Expansion de l‘activité principale vers d‘autres marchés
 2.9.2.2. Formes d‘entrée sur d‘autres marchés
 2.9.2.3. Lieu des activités

2.9.3. Modèles d‘organisation et d‘expansion

2.10. La croissance inorganique comme source de valeur

2.10.1. Stratégie d’entreprise Stratégie super compétitive des diplômés

 2.10.1.1. Principales sources de valeur d‘une stratégie d‘entreprise
 2.10.1.2. Croissance inorganique et organique

2.10.2. Croissance inorganique vs. Croissance organique

 2.10.2.1. Les synergies comme source de valeur pour une stratégie d‘entreprise par rapport à la croissance organique vs. Gestion de portefeuille

2.10.3. Évaluer le succès ou l‘échec des modèles de croissance

Module 3. Corporate Finance et M&A

3.1. Corporate finance

3.1.1. Analyse financière. NOF, WC, Ratios d‘exploitation, financiers et de rentabilité
3.1.2. Croissance durable ou sans financement supplémentaire
3.1.3. Analyse de DuPont ou ROE

3.2. La valeur temporelle de l‘argent

3.2.1. Valeur temporelle de l‘argent
3.2.2. Types de Cash flows
3.2.3. Taux d‘actualisation et rentabilité
3.2.4. Flux de trésorerie actualisés

3.3. Évaluation d‘entreprises et de projets d‘investissement

3.3.1. Évaluation de l‘entreprise
3.3.2. Outils pour l‘analyse et l‘évaluation des projets d‘investissement: VAN, TIR et Payback
3.3.3. Méthodes d‘évaluation des actions
3.3.4. Valorisation à l‘aide de multiplicateurs
3.3.5. Évaluation DCF
3.3.6. Aspects avancés et singularités en matière d‘évaluation

3.4. Décisions de financement

3.4.1. Coût et effets de la dette
3.4.2. Le montant de la dette à emprunter
3.4.3. Type de dette
3.4.4. Instruments de financement bancaire

3.5. Alternatives au financement bancaire

3.5.1. L‘importance de la diversification
3.5.2. Direct Lending
3.5.3. Financement participatif
3.5.4. Sorties en bourse et BME Growth

3.6. Refinancement de la dette

3.6.1. Processus de refinancement
3.6.2. Indicateur Bancaire de Référence
3.6.3. Accord de refinancement
3.6.4. Approbation judiciaire

3.7. Marchés des capitaux

3.7.1. Marchés d‘actions
3.7.2. Marché des prêts syndiqués
3.7.3. Marchés obligataires
3.7.4. Marchés de capitaux hybrides
3.7.5. Marchés des changes
3.7.6. Produits dérivés
3.7.7. Project Finance

3.8. Fusions et acquisitions (M&A)

3.8.1. Principales raisons des fusions et acquisitions
3.8.2. À quoi ressemble un processus de fusion et d‘acquisition
3.8.3. Structures de financement dans les processus de fusion et d‘acquisition (M&A)

3.9. Due diligence financier

3.9.1. Principes fondamentaux du DD financier (Due Diligence)
3.9.2. Examen du compte de résultat
3.9.3. Examen du bilan
3.9.4. Examen des Cash Flows
3.9.5. Aspects pertinents du processus

3.10. Private Equity et Venture Capital

3.10.1. Types d‘investissement en PE
3.10.2. Instrumentation et financement des transactions de PE
3.10.3. Mécanismes de rémunération de la direction et structuration du Equity

Module 4. Opérations, processus et efficacité

4.1. Les opérations

4.1.1. Stratégie vs. Opérations
4.1.2. Les acteurs des opérations

4.2. La structure des opérations

4.2.1. Séquence des activités
4.2.2. Chaîne de conception
4.2.3. Chaîne de valeur
4.2.4. Chaîne de services

4.3. Les variables de l‘opération

4.3.1. Variables d‘opération
4.3.2. Analyse des processus
4.3.3. Analyse des flux

4.4. Autres considérations sur les variables de fonctionnement

4.4.1. Ressources humaines
4.4.2. Analyse des systèmes d‘information
4.4.3. Résolution des conflits

4.5. Processus d‘entreprise

4.5.1. Aperçu du processus
4.5.2. Frontoffice
4.5.3. Backoffice

4.6. Le processus opérationnel par excellence: la chaîne d‘approvisionnement

4.6.1. La chaîne d‘approvisionnement
4.6.2. Les défis de la chaîne d‘approvisionnement
4.6.3. Solutions d‘exploitation

4.7. Efficacité des processus

4.7.1. Processus critiques
4.7.2. Identification des domaines à améliorer
4.7.3. Indicateurs de mesure de l‘efficacité

4.8. Optimisation, numérisation et transformation des processus

4.8.1. Business process management (BPM)
4.8.2. Processus d’exploration (Process Mining)
4.8.3. (Exploration de tâches) (Task Mining)
4.8.4. Automatisation des processus (RPA)

4.9. Stratégies d‘externalisation et de centralisation des processus

4.9.1. BPO vs. CSC dans les processus
4.9.2. Conceptualisation d‘un CSC
4.9.3. Aspects critiques d‘un CSC

4.10. Amélioration continue des opérations

4.10.1. Le domaine de la qualité et des processus dans l‘organisation
4.10.2. Réaliser une amélioration continue
4.10.3. La transformation numérique associée à l‘amélioration continue

Module 5. Marketing et ventes dans le secteur du conseil

5.1. La fonction marketing et vente dans le secteur du conseil

5.1.1. Marketing et positionnement
5.1.2. Relation entre le marketing et les ventes
5.1.3. Ventes dans le domaine du conseil

5.2. Transformer une idée en proposition commerciale

5.2.1. Le processus
5.2.2. L‘offre
5.2.3. Validation et faisabilité
5.2.4. La taille du marché: TAM, SAM, SOM
5.2.5. Le client cible
5.2.6. Étude de marché

5.3. Structurer le processus de vente

5.3.1. La structure générale du processus de vente
5.3.2. Le Funnel de ventes
5.3.3. Phases et étapes de chaque partie du processus

5.4. Le processus de création

5.4.1. Sources d‘origine
5.4.2. Respect des délais
5.4.3. Prochaines étapes

5.5. Possibilités de qualification

5.5.1. L‘activité de votre client
5.5.2. Opportunités de qualification: processus et critères
5.5.3. L‘importance de générer de la valeur

5.6. Interaction avec les différentes parties prenantes

5.6.1. L‘acheteur et le reste des parties prenantes
5.6.2. Interaction avec eux: stratégies
5.6.3. Profils d‘interaction humaine: l‘importance d‘adapter le message à l‘audience

5.7. Principaux éléments d‘une proposition

5.7.1. Structure et contenu minimaux
5.7.2. Résumé exécutif
5.7.3. Portée et gestion des risques

5.8. L‘importance de la génération de valeur dans une proposition de marché

5.8.1. Comment parler de valeur?
5.8.2. Différence entre valeur et prix
5.8.3. Différents modèles de tarification: implications et risques

5.9. Négociation et processus de clôture

5.9.1. Étapes typiques d‘une négociation
5.9.2. L‘importance de générer des alternatives
5.9.3. Gestion des risques et des contrats

5.10. Diriger un processus de vente

5.10.1.  Durée et gestion du processus de vente
5.10.2. La technologie dans le processus de vente
5.10.3. Suivi du processus
5.10.4. L’importance du Feedback

Module 6. Organisation, personnel et culture organisationnelle

6.1. Organisations, typologie et aspects clés

6.1.1. Taxonomie des organisations en fonction de la taille/échelle et des fonctions Grande entreprise vs. entreprise de taille moyenne
6.1.2. Cas particulier: Démarrage

6.2. La fonction Ressources humaines

6.2.1.  Place dans l‘organisation
6.2.2. Principales contraintes de la fonction RH

 6.2.2.1. Organisation
 6.2.2.2. Talent

6.2.3. Principales attributions

6.3. Départements internes

6.3.1. Gestion des talents
6.3.2. Gestion des performances
6.3.3. Formation et développement
6.3.4. Formation et développement

6.4. Dimensionnement des départements

6.4.1. Chaîne de valeur
6.4.2. Gap analysis people - emplois
6.4.3. Charge de travail et dimensionnement
6.4.4. Leviers d‘efficacité

 6.4.4.1. Redéfinir le catalogue de services
 6.4.4.2. Consolidation
 6.4.4.3. Automatisation
 6.4.4.4. Outsourcing

6.5. Productivité, attraction, rétention et activation des talents

6.5.1. Productivité
6.5.2. Les leviers de la productivité
6.5.3. Leviers d‘attraction, de rétention et d‘attraction des talents

6.6. Compensation monétaire vs. Non-monétaire

6.6.1. Modèles d‘échelons salariaux
6.6.2. Modèles de compensation non monétaires

 6.6.2.1. Modèle de travail
 6.6.2.2. Communauté d‘entreprises
 6.6.2.3. Image de l‘entreprise

6.6.3. Compensation monétaire vs. Non-monétaire

6.7. Formation et développement

6.7.1. Alignement de la culture et des objectifs stratégiques
6.7.2. Structure d‘un projet typique
6.7.3. La culture d‘entreprise et sa mise en œuvre

6.8. Gestion du changement

6.8.1. Les composantes de l‘analyse dans la gestion du changement
6.8.2. Importance de la gestion du changement dans les projets complexes
6.8.3. Structure d‘un projet typique

6.9. Transformation dans des environnements d‘entreprise complexes

6.9.1. La transformation
6.9.2. Structure d‘un projet typique
6.9.3. Facteurs de transformation

6.10. Transformation ou gestion du changement

6.10.1. Principales différences entre les projets
6.10.2. Rôle de gestionnaire du changement ou de gestionnaire de la transformation
6.10.3. Outils de gestion

Module 7. La fonction financière

7.1. La fonction financière

7.1.1. Les fonctions et le rôle habituels du directeur financier
7.1.2. Structure organisationnelle de la fonction financière
7.1.3. Défis et tendances de la fonction financière

 7.1.3.1. Rétrospective de la fonction financière
 7.1.3.2. Vers une fonction financière allégée 
 7.1.3.3. Facteurs clés

7.2. Financements opérationnels

7.2.1. Finance et comptabilité
7.2.2. Comptabilité financière

 7.2.2.1. Participations en actions
 7.2.2.2. Bilan
 7.2.2.3. Compte de résultat
 7.2.2.4. Bilan
 7.2.2.5. Ratios d‘exploitation: ROE, ROA
 7.2.2.6. Besoins de trésorerie d‘exploitation
 7.2.2.7. Fonds de roulement

7.2.3. Les clés de l‘analyse du bilan
7.2.4. Les clés de l‘analyse du compte de résultat

7.3. Comptabilité analytique

7.3.1. Taxonomie des coûts
7.3.2. Types de répartition des coûts

 7.3.2.1. Coût standard
 7.3.2.2. Modèles analytiques

7.3.3. Types de modèles analytiques

 7.3.3.1. Direct costing
 7.3.3.2. Full costing
 7.3.3.3. Activity Based Costing

7.4. Trésorerie et risques financiers

7.4.1. La fonction de trésorerie
7.4.2. Modèle d‘organisation et de gouvernance de la fonction trésorerie
7.4.3. Fonctions

 7.4.3.1. Gestion du fonds de roulement
 7.4.3.2. Cash Flow Management
 7.4.3.3. Liquidity Management

7.4.4. Tendances
7.4.5. Systèmes et applications liés à la trésorerie
7.4.6. Rapports de trésorerie

 7.4.6.1. Structure des rapports de trésorerie
 7.4.6.2. Classification des différents types de recettes et de paiements
 7.4.6.3. Le budget des recettes et des paiements
 7.4.6.4. Optimisation des excédents de trésorerie
 7.4.6.5. Conclusions pratiques sur la gestion d‘entreprise

7.5. Corporate Performance Management (CPM)

7.5.1. Planification financière stratégique

 7.5.1.1. Processus
 7.5.1.2. Bonnes pratiques
 7.5.1.3. Modèles (structure, fonds de roulement, dette/fonds propres, fiscalité, autres)

7.5.2. Budget

 7.5.2.1. Dimensions du budget
 7.5.2.2. Techniques de budgétisation
 7.5.2.3. Problèmes courants

7.5.3. Consolidation

 7.5.3.1. La taxonomie d‘entreprise dans la consolidation des sociétés mères
 7.5.3.2. Soc. dépendant
 7.5.3.3. Soc. Multigroupe
 7.5.3.4. Soc. Associé
 7.5.3.5. Méthodes de consolidation

  7.5.3.5.1. Global
  7.5.3.5.2. Proportionnel
  7.5.3.5.3. Équivalent

 7.5.3.6. Étapes du processus

  7.5.3.6.1. Homogénéiser
  7.5.3.6.2. Ajouter
  7.5.3.6.3. Ajuster
  7.5.3.6.4. Rapports

7.5.4. Problèmes courants

7.6. Reporting financier

7.6.1. Les faits
7.6.2. Sources d‘information
7.6.3. Typologie des solutions de Reporting
7.6.4. Méthodologies de mise en œuvre
7.6.5. Avantages attendus

7.7. Adapter la fonction financière à la nouvelle ère numérique

7.7.1. Tendances

 7.7.1.1. Gestion des talents et conception organisationnelle
 7.7.1.2. Processus numériques / Automatisation
 7.7.1.3. Systèmes ERP de nouvelle génération
 7.7.1.4. Cloud et SaaS
 7.7.1.5. Internet des objets
 7.7.1.6. Blockchain
 7.7.1.7. Big Data & Analytiques

7.7.2. Les défis de la gestion financière
7.7.3. Solutions

 7.7.3.1. Stratégie, intégration, transformation de la fonction
 7.7.3.2. Efficacité et automatisation (RPA / Intelligence Artificielle)
 7.7.3.3. Performance Improvement
 7.7.3.4. Gestion de la trésorerie
 7.7.3.5. Gouvernance et contrôle interne

7.8. Modèles organisationnels et opérationnels de la fonction financière

7.8.1. Modèles organisationnels de la fonction financière
7.8.2. Centralisation vs. décentralisation
7.8.3. Centralisation: introduction aux différents modèles

 7.8.3.1. Shared Services Center (SSC)
 7.8.3.2. Multi-Function Shared Services (MFSS)
 7.8.3.3. Global Business Sevices (GBS)
 7.8.3.4. Integrated busines services (IBS)
 7.8.3.5. Business Process Outsoucing (BPO)

7.9. Gouvernance et contrôle interne

7.9.1. Le rôle du contrôle interne
7.9.2. Contrôle interne de l‘information financière
7.9.3. Cadre de référence
7.9.4. Système de contrôle interne sur les rapports financiers
7.9.5. Travail de surveillance et rôle du comité d‘audit

7.10. Consultation de la fonction financière

7.10.1. Conseil pour la fonction financière en fonction du domaine d‘activité
7.10.2. Typologie des projets
7.10.3. Organisation de projets de conseil financier

Module 8. Innovation

8.1. L’innovation

8.1.1. Innovation

 8.1.1.1. Innovation et erreurs de concept
 8.1.1.2. Principes de base de l‘innovation
 8.1.1.3. Redéfinir l‘innovation

8.1.2. Erreurs courantes

 8.1.2.1. Tomber dans le piège de la cohérence et du compromis
 8.1.2.2. Confondre les problèmes techniques avec les problèmes d‘innovation
 8.1.2.3. Développer des solutions tactiques à des problèmes stratégiques et vice versa

8.2. Pensée et culture innovantes

8.2.1. Le talent nécessaire pour innover

 8.2.1.1. Le mythe de l‘expert
 8.2.1.2. La variété est la clé du succès
 8.2.1.3. Le talent des entreprises innovantes
 8.2.1.4. Profil idéal du responsable de l‘innovation d‘une entreprise

8.2.2. Culture de la collaboration

 8.2.2.1. Sans collaboration, il n‘y a pas d‘innovation
 8.2.2.2. Vers une culture de collaboration
 8.2.2.3. Valeurs

8.2.3. Modèles pour l‘instauration d‘une culture de l‘innovation

8.3. Les compétences douces comme moteur de l‘innovation

8.3.1. La révolution des compétences non techniques

 8.3.1.1. La révolution 4.0
 8.3.1.2. La révolution douce
 8.3.1.3. Les compétences non techniques
 8.3.1.4. Compétences générales et compétences spécifiques

8.3.2. Les compétences non techniques

 8.3.2.1. Compétences non techniques nécessaires à l‘innovation
 8.3.2.2. Développer des compétences douces pour innover sur soi-même
 8.3.2.3. Développer des compétences douces pour innover dans les affaires

8.4. Écosystèmes d‘innovation

8.4.1. L‘écosystème de l‘innovation

 8.4.1.1. L‘hélice triple et quadruple
 8.4.1.2. Acteurs de l‘écosystème de l‘innovation
 8.4.1.3. Construire un écosystème d‘innovation pour une entreprise

8.4.2. Innovation ouverte

 8.4.2.1. Avantages et faiblesses des différents modèles
 8.4.2.2. Quand et dans quelle mesure ouvrir l‘innovation
 8.4.2.3. Exemples

8.4.3. Principaux outils d‘innovation collaborative

 8.4.3.1. Outils analogiques
 8.4.3.2. Outils numériques
 8.4.3.3. Processus de choix de l‘entreprise

8.5. Système d‘innovation commerciale

8.5.1. Systèmes d‘innovation

 8.5.1.1. L‘importance de la taille
 8.5.1.2. Le système d‘innovation, un costume sur mesure pour l‘organisation
 8.5.1.3. Types de systèmes d‘innovation

8.5.2. Le cycle de l‘innovation

 8.5.2.1. La méthode scientifique
 8.5.2.2. Phases du cycle d‘innovation
 8.5.2.3. Gestion des défaillances

8.5.3. Éléments fondamentaux d‘un système

 8.5.3.1. Gestion des connaissances
 8.5.3.2. Mesurer l‘innovation
 8.5.3.3. Financer l‘innovation

8.6. Identifier les problèmes et les possibilités d‘innovation

8.6.1. Identification du problème

 8.6.1.1. Problèmes opérationnels et stratégiques
 8.6.1.2. Classification des problèmes
 8.6.1.3. Comment établir une carte des problèmes

8.6.2. Hiérarchisation des problèmes

 8.6.2.1. Éliminer les problèmes techniques
 8.6.2.2. La matrice de hiérarchisation des priorités
 8.6.2.3. Exercices en groupe

8.6.3. Disséquer les problèmes et définir les défis

 8.6.3.1. Problèmes et défis
 8.6.3.2. Dissection du problème
 8.6.3.3. Définir les défis
 8.6.3.4. Dimensionnement des défis (retour potentiel)

8.7. Développement de solutions innovantes

8.7.1. Conception de solutions innovantes

 8.7.1.1. Techniques de créativité
 8.7.1.2. Building Blocks pour innover
 8.7.1.3. Formation à la créativité

8.7.2. Identification des risques

 8.7.2.1. Risques liés à la production
 8.7.2.2. Risques du marché
 8.7.2.3. Risques financiers
 8.7.2.4. Matrice de priorisation des scénarios

8.7.3. Expérimentation et validation itérative

 8.7.3.1. Raison d‘être de l‘expérimentation et non de l‘enquête
 8.7.3.2. Conception de tests et d‘expériences en fonction du type de risque
 8.7.3.3. Mesure des résultats, analyse, conclusions et itération

8.8. Développements urbains durables innovants et intelligents (Smart Cities)

8.8.1. Promouvoir l‘innovation dans le développement durable et intelligent

 8.8.1.1. L‘innovation comme moteur du développement durable
 8.8.1.2. Impacts recherchés

8.8.2. Innovation dans les villes intelligentes

 8.8.2.1. Villes intelligentes
 8.8.2.2. L‘innovation dans le développement des villes
 8.8.2.3. Favoriser l‘écosystème innovant des villes
 8.8.2.4. Coopération public-privé

8.8.3. L‘innovation dans les régions intelligentes

 8.8.3.1. L‘innovation dans le développement des régions
 8.8.3.2. Promouvoir l‘écosystème innovant dans les régions
 8.8.3.3. L‘impact des régions intelligentes

8.9. Financement public de l‘innovation

8.9.1. Financement de l‘innovation

 8.9.1.1. Justification du financement
 8.9.1.2. Objectifs du financement de l‘innovation
 8.9.1.3. Avantages du financement de l‘innovation

8.9.2. Financement public de l‘innovation

 8.9.2.1. Financement public
 8.9.2.2. Sources de financement européennes
 8.9.2.3. Impact des projets financés par des fonds publics

Module 9. Technologie et numérisation

9.1. Le nouveau rôle de la technologie dans l‘entreprise

9.1.1. Digitalisation
9.1.2. Portée de la numérisation dans les entreprises
9.1.3. La responsabilité dans l‘entreprise

9.2. Les grandes tendances technologiques et leur application dans l‘entreprise

9.2.1. Innover à l‘ère numérique
9.2.2. Des idées à la valeur
9.2.3. Quatre technologies à prendre en compte (Cloud, IA, 5G et Blockchain)

9.3. Le secret est dans les données

9.3.1. Les entreprises axées sur les données
9.3.2. La valeur des données
9.3.3. Le nuage change tout
9.3.4. Science des données

9.4. Vendre la technologie et la numérisation dans les entreprises

9.4.1. Plates-formes de valeurs dans l‘organisation
9.4.2. L‘importance de l‘environnement de la numérisation
9.4.3. Méthodologie de la transformation numérique

 9.4.3.1. L‘étoile polaire
 9.4.3.2. Commencer petit et évoluer rapidement
 9.4.3.3. Priorités et Roadmap
 9.4.3.4. Business Case: sans impact et retour il n’y a rien
 9.4.3.5. Modes de mise en œuvre: le concept de „tour de contrôle“ comme garant du succès

9.5. Un nouveau modèle de fonctionnement

9.5.1. L‘organisation numérique
9.5.2. Innovation ouverte, Lean Start up, Design Thinking et Agile
9.5.3. Le nouveau processus de création de produits et services numériques dans l‘organisation du Discovery au value hacking
9.5.4. Le MVP et le processus de développement itératif

 9.5.4.1. Le département informatique: les fonctions informatiques 
 9.5.4.2. Organisation et gouvernance
 9.5.4.3. Les célèbres vendeurs

9.6. Mise en œuvre des systèmes d‘information

9.6.1. Objectif: l‘impact
9.6.2. Carte des Stakeholders
9.6.3. Les technologies et les produits les plus appropriés

9.7. Formes d‘exécution et d‘organisation dans la mise en œuvre

9.7.1. Le processus de mise en œuvre
9.7.2. Organisation dans la mise en œuvre
9.7.3. Coût et avertissements à prendre en compte

9.8. Gestion du personnel et du changement

9.8.1. Changement culturel
9.8.2. Le projet de gestion du changement
9.8.3. La communication, élément essentiel d‘une gestion efficace du changement

9.9. Développement de nouveaux modèles commerciaux basés sur la technologie

9.9.1. Cadre pour le développement de nouveaux modèles d‘entreprise
9.9.2. Stratégies d‘approche
9.9.3. Les véhicules d‘investissement. Corporate Venture Capital

9.10. Aide à l‘entreprise pour le développement de projets informatiques

9.10.1. Cadre pluriannuel pour le soutien de la CE
9.10.2. EU Next Generation Funds

Module 10. Gestion intégrée des projets

10.1. Gestion intégrée des projets

10.1.1. Le projet et sa relation avec la direction

 10.1.1.1. Le projet
 10.1.1.2. La gestion
 10.1.1.3. Le cycle de vie
 10.1.1.4. Rôles dans la gestion de projet
 10.1.1.5. Avantages de la gestion de projet

10.1.2. Typologie des projets

 10.1.2.1. Processus
 10.1.2.2. Intégration et technologie
 10.1.2.3. Stratégie

10.1.3. Organisation du projet

10.2. Considérations pertinentes en matière de gestion de projet

10.2.1. PMBOK

 10.2.1.1. Aspects pertinents
 10.2.1.2. Principaux avantages

10.2.2. Bureau de la réalisation de la valeur

 10.2.2.1. Aspects pertinents
 10.2.2.2. Principaux avantages

10.2.3. Waterfall

 10.2.3.1. Aspects pertinents
 10.2.3.2. Principaux projets visés par cette méthodologie
 10.2.3.3. Principaux avantages

10.2.4. AGILE

 10.2.4.1. Aspects pertinents
 10.2.4.2. Principaux projets visés par cette méthodologie
 10.2.4.3. Principaux avantages

10.3. Gestion de la portée et des attentes

10.3.1. Plan de gestion de la portée

 10.3.1.1. Portée
 10.3.1.2. Principales caractéristiques
 10.3.1.3. Vérification de la portée

10.3.2. Gestion des attentes

 10.3.2.1. Identifier les attentes des clients
 10.3.2.2. Portée de la matrice vs. Attentes
 10.3.2.3. Vérifier et clôturer le périmètre final

10.3.3. Risques et avantages

10.4. Planification du projet

10.4.1. Planification d‘un projet

 10.4.1.1. Planification des objectifs, des activités et des étapes clés
 10.4.1.2. Planification des principaux éléments livrables
 10.4.1.3. Outils de planification(Dashboard)

10.4.2. Planification de l‘équipe

 10.4.2.1. Techniques et outils d‘estimation des ressources (Top-down, Bottom up, estimation Delphi, estimation paramétrique, etc.)
 10.4.2.2. Estimation des ressources: rôles, responsabilités et coûts
 10.4.2.3. Plan de continuité des services

10.4.3. Planification du temps

 10.4.3.1. Séquence des activités
 10.4.3.2. Élaboration du calendrier de travail
 10.4.3.3. Contrôle de l‘horaire de travail

10.5. Gestion de l‘équipe (RH)

10.5.1. Plan d‘équipe

 10.5.1.1. Plan d‘action pour le personnel
 10.5.1.2. Sélection de l‘équipe de projet
 10.5.1.3. Systèmes d‘évaluation des performances

10.5.2. Développer l‘équipe de projet

 10.5.2.1. Acquisition d‘équipements
 10.5.2.2. Affectation des équipements au projet

10.5.3. Gestion de l‘équipe de projet

 10.5.3.1. Doit coordonner et diriger l‘équipe de manière efficace
 10.5.3.2. Des outils pour gérer le travail des équipes de manière collaborative
 10.5.3.3. Gestion des conflits 
 10.5.3.4. Plan de continuité des services
 10.5.3.5. Feedback et évaluation des performances de l‘équipe

10.6. Gestion des coûts

10.6.1. Estimation des coûts

 10.6.1.1. Plan de gestion des coûts
 10.6.1.2. Estimation du coût du projet
 10.6.1.3. Techniques et outils de gestion des coûts

10.6.2. Budgétisation

 10.6.2.1. Détermination du budget
 10.6.2.2. Méthodes de sélection des budgets
 10.6.2.3. Techniques et outils pour la définition du budget

10.6.3. Contrôle des coûts

 10.6.3.1. Objectifs du contrôle des coûts
 10.6.3.2. Mesure de l‘avancement des coûts du projet
 10.6.3.3. Techniques et outils de contrôle des coûts

10.7. Gestion des communications Communication

10.7.1. Identification des (Stakeholders)

 10.7.1.1. Identification des parties prenantes internes et externes
 10.7.1.2. Identification des attentes des parties prenantes
 10.7.1.3. Techniques et outils pour l‘identification et la catégorisation des parties prenantes 

10.7.2. Le plan de communication

 10.7.2.1. Identification des messages clés pour chaque typologie de parties prenantes
 10.7.2.2. Identification et définition des principaux canaux de communication
 10.7.2.3. Analyse des besoins de communication
 10.7.2.4. Typologie des communications: verbal-écrit / formel-informel
 10.7.2.5. Techniques et outils de communication

10.7.3. Contrôle des actions de communication

 10.7.3.1. Planification des actions (calendrier, ressources, délais, résultats attendus, etc.) 
 10.7.3.2. Outils de suivi des actions de communication
 10.7.3.3. Mesurer les résultats des actions de communication

10.8. Gestion de la qualité

10.8.1. Analyse de la qualité et contrôle de la qualité(Quality Analysis - QA)

 10.8.1.1. Gestion de la qualité
 10.8.1.2. Résultats escomptés
 10.8.1.3. Indicateurs (normes) pour la mesure de la qualité

10.8.2. Actions d‘assurance qualité

 10.8.2.1. Planification des activités de révision: rapports mensuels, annuels, etc.
 10.8.2.2. Audits de qualité
 10.8.2.3. Amélioration continue

10.8.3. Contrôle de la qualité du projet

 10.8.3.1. Outils de Feedback de la qualité des produits livrables
 10.8.3.2. Gestion de la conformité et de la non-conformité des livrables
 10.8.3.3. Le Peer Review et ses principaux avantages
 10.8.3.4. Mesurer la qualité des produits livrables

10.9. Gestion des risques

10.9.1. Planification des risques

 10.9.1.1. Planification de la gestion des risques
 10.9.1.2. Identification des risques
 10.9.1.3. Outils de catégorisation des risques

10.9.2. Suivi du plan d‘urgence

 10.9.2.1. Analyse quantitative et qualitative des risques
 10.9.2.2. Évaluation de la probabilité et de l‘impact
 10.9.2.3. Outils de suivi

10.9.3. Suivi et contrôle des risques

 10.9.3.1. Registre des risques: propriétaires, actions, symptômes, niveaux de risque
 10.9.3.2. Planification des mesures d‘atténuation
 10.9.3.3. Audit et surveillance des risques
 10.9.3.4. Suivi des résultats des plans d‘action mis en œuvre
 10.9.3.5. Réévaluation du risque

10.10. Clôture du projet et gestion du changement

10.10.1. Gestion du changement

 10.10.1.1. Transfert de connaissances
 10.10.1.2. Phases du transfert de connaissances
 10.10.1.3. Planifier le transfert de connaissances: formation, matériel, etc.

10.10.2. Clôture du projet

 10.10.2.1. Collecte d‘informations
 10.10.2.2. Analyse finale et principales conclusions
 10.10.2.3. La réunion de clôture
 10.10.2.4. L‘analyse des prochaines étapes

10.10.3. L‘impact du projet

 10.10.3.1. L‘importance de mesurer les impacts obtenus
 10.10.3.2. Impact au sein de l‘organisation
 10.10.3.3. Gérer l‘impact sur les clients

Une expérience éducative unique, clé et décisive pour stimuler votre développement professionnel"